Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании.

• Высшее руководство свято верит в то, что основой конкурентной стратегии служит собственно продукт. Немецким компаниям нелегко отказаться от прошлых привычек и менять инженерное определение ценности продукта на то, которое дает потребитель.

• Отношения с поставщиками строятся на долгосрочной основе и с потребностью во взаимовыручке. Хотя в кризисных ситуациях большие фирмы вроде Volkswagen не всегда этому следуют.

• Как рабочие на заводе, так и технические специалисты на фирмах-производителях обладают наивысшей квалификацией в мире. Некоторое время назад один из топ-менеджеров Toyota сказал нам: «С кем я действительно боюсь конкурировать — так это с немцами. Хотя прежде они должны научиться разговаривать друг с другом».

Коммуникация действительно одна из главных проблем в Германии. Достаточно взглянуть на систему образования, чтобы увидеть, что вместо широких знаний, сводящих воедино все процессы, основной акцент делается на глубокие, но очень узкие знания технических вопросов. Это отражается и в должностном росте, который происходит по крайне узким профессиональным «дымовым трубам». В организационных структурах специализация проявляется в виде множества мелких отделов (по-немецки слово «отдел» буквально означает «отдельный»). Чтобы решить какую-нибудь проблему между службами, приходится беспокоить столько менеджеров, сколько нужно, пока цепь команд не дойдет до менеджера того уровня, которому подчинены все службы, в которых возникла проблема.

Тем временем на заводах существует система, которая прямо противоположна работе небольших рабочих команд. Мастер, контролирующий большую группу из двадцати пяти рабочих, информирует о проблеме начальника цеха, который, в свою очередь, отправляет её вверх по иерархической пирамиде. Хотя на самом деле именно рабочие должны сконцентрироваться на операциях «вдоль» потока создания ценности, а также на выполнении множества видов управленческой деятельности, включающих обеспечение качества, техническое обслуживание, замену рабочих узлов, разработку стандартов работы и постоянные улучшения.

То, что создает вторую слабость немецкой промышленности, долгое время считалось преимуществом, по крайней мере, для громоздкого оборудования, работавшего большими партиями. Достаточно вспомнить гигантскую покрасочную камеру, самый настоящий монумент, окрашивающий огромные партии мелких деталей. «Никогда не знаешь, когда потребуется покрасить что-то намного большего размера. Поэтому мы встроили в систему возможность перестраиваться». Начальные затраты на приобретение такой машины, расходы на то, чтобы постоянно загружать её работой (в результате чего перед машиной и позади нее возникали горы запасов), терялись в результате неправильного метода расчета издержек на покраску одного изделия, а также растворялись в вере немецких менеджеров в то, что такое оборудование может своевременно отвечать на изменения в структуре спроса.

Третьей слабостью немецкого управления была тенденция к подмене голоса потребителя голосом инженера при поиске компромисса между требованием к обновлению модельного ряда и поддержанию разнообразия, с одной стороны, и затратами, вызывающими повышение цены, с другой. Хотя качество вполне можно поддерживать бесплатно, разработка новой продукции и выпуск разнообразных моделей всегда требуют денег. Это особенно актуально в случае, когда при проектировании не учитываются требования технологичности. Тот же, кто хорошо умеет слушать потребителя, всегда предпочтет его требования, требования тем, которые высказывают инженеры.

Сравнительно недавно один из нас наблюдал за процессом разборки наружного зеркала заднего вида. Оказалось, что зеркало для модели Nissan Micra, собираемое в Сандерлэнде, Великобритания, состоит из четырёх деталей и предлагается в четырёх цветовых вариантах. Volkswagen разработал для своего Golf-а четыре совершенно различных типа зеркала, каждое из которых состоит из восемнадцати или девятнадцати деталей. Видимо, проектировщики посчитали, что таким образом они создадут действительно новый тип зеркала. Потребитель может заказать зеркала семнадцати различных расцветок. В результате, если Nissan работает только с четырьмя различными спецификациями, VW приходится возиться с шестьюдесятью восемью, в каждой из которых в четыре раза больше деталей.