Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании.

Первого человека просили поставлять развертки ещё не согнутых коробок трёх цветов для двух ячеек предварительной «сборки». Число заготовок менялось в зависимости от покупательского спроса. В одной ячейке предварительной сборки сгибались большие коробки, а в другой — маленькие. На обоих участках коробки перевязывались резиновой лентой. Далее коробки поступали на участок окончательной сборки, которой занимался Четвёртый игрок. Здесь маленькие коробки укладывались в большие. К крышке маленькой коробки он прикалывал специальный талон, закрывал большую коробку и перевязывал её резинкой. Далее коробка поступала на стадию контроля качества (инспекцию), где пятый игрок открывал большую коробку и проверял наличие и правильность заполнения талона. После проверки он подписывал талон, ставил на него печать и прикреплял обратно к крышке маленькой коробки. Большая коробка закрывалась, обвязывалась резинкой и в таком виде доставлялась заказчику.

Игрокам говорили, что они могут сами выбирать скорость работы, выпуская коробки трёх цветов в зависимости от числа заказов. Очень скоро оказалось, что в погоне за быстрым выполнением работы игроки начали сначала выпускать коробки одного цвета, потом — другого. Поэтому перед четвертым игроком, которому пришлось вкалывать больше всех, очень скоро скопилась целая гора коробок. Вдобавок оказалось, что заказчик решил изменить заказ и получить в первую очередь коробки того цвета, которые производитель решил сделать в последнюю очередь. Поскольку для того, чтобы «пропустить» коробки нужного цвета, надо «отодвинуть в сторону» коробки с неправильными цветами, объём горы только возрастал.

Пятерых игроков спросили, в чем, по их мнению, состоит проблема? Что можно сделать? Стандартный ответ был следующим: «Всё тормозит четвёртый игрок. Надо дать ему в помощники ещё одного человека, а также создать склад между шагами два и три».

Решение, которое предложила команда POLE, выглядело так. Всем пятерым игрокам надо было попробовать использовать вытягивающую систему, делая за один раз только пять коробок, да и то только тогда, когда об этом попросит игрок, находящийся ниже по потоку. К большому удивлению участников, процесс начал выравниваться. Большое скопление коробок между шагами два и три практически полностью исчезало после двух-трёх раундов.

Затем команда POLE усложнила условия, заявив, что заказчик решил случайным образом изменить свой заказ по поводу цвета коробки. Топ-менеджеры поставщика, не раз встречавшиеся с такой ситуацией в жизни, предсказали полный хаос. Однако поскольку лишних запасов не было, переключиться с одного цвета на другой оказалось крайне просто. Пока директора почесывали затылки, размышляя о новом принципе работы, команда POLE дала новое задание. Надо было попробовать применить точно такие же методы в производстве деталей для Porsche: «Почему бы просто не попробовать прямо сегодня всё это на какой-нибудь одной детали?» В течение ещё примерно двух недель команда POLE занималась ликвидацией тех непроизводительных потерь, которые смогла обнаружить. Не забывала она и про стандартизацию процессов, и про разработку тех процессов, которые позволяли удержать достигнутые результаты. С самого начала работы команды менеджеры договорились, что обнаруженная экономия будет тщательно учитываться и распределяться поровну между поставщиком, Porsche и заказчиком.

Конечно, в особо сложных случаях приходилось вызывать «тяжелую артиллерию» в лице Накао. Но в основном команда Porsche вполне справлялась с преобразованиями самостоятельно. Результаты были вполне предсказуемы. Это двукратное сокращение трудозатрат, 90-процентное сокращение времени выпуска — от поступления сырья до изготовления деталей, полная ликвидация незавершенной продукции (запасов в работе), а также существенное улучшение качества. Когда по прошествии двух недель работы команда из шести специалистов доложила о своих, для многих удивительных результатах, команда POLE решила, что каждый поставщик Porsche должен аналогичным образом создать у себя свою собственную команду POLE и заняться ликвидацией муда для всего производства деталей, поставляемых на Porsche. Затем планировалось продолжить такую практику по отношению к поставщикам поставщиков и далее по кругу.

К концу 1995 года первые два года работы команды закончились. За это время Porsche удалось провести мероприятия по ликвидации муда на тридцати из шестидесяти заводов своих самых крупных поставщиков. Были и случаи работы с поставщиками второго уровня. Поскольку интерес к программе улучшений проявляли и другие фирмы, не поставщики Porsche, было решено создать в структуре компании консультационное подразделение Porsche Consulting по типу того, что создала фирма Freudenberg-NOK в Северной Америке. В результате Porsche не только осталась мировым лидером в области инженерного консультирования, но также начала двигаться к тому, чтобы стать лидером в области консалтинга по бережливому производству.

Наведение порядка в общем руководстве