Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании.

На наше счастье, философия бережливого производства всё-таки оставляет место искусству мастера, правда, немного другого рода. По ходу того, как сотрудники Porsche осуществляли одни улучшения за другими, они стали понимать, что то, что они делают сейчас, — даже большее искусство, чем то, что они делали раньше. Действительно, как ещё можно назвать попытки предвидеть и предотвратить проблемы, искать источники образования муда, работая единой командой? (Если мыслить в таком ключе, то получается, что Сихиро Накао и есть самый идеальный ремесленник XXI века!) К тому же как отдельные рабочие, так и команды стали выполнять множество действий, которые ещё недавно относились к чисто «менеджерским». А менеджеры даже и не мечтали о том, что улучшений можно добиваться так быстро.

Высокий фундаментальный уровень подготовки рабочих в области производства — это большой плюс для фирм, подобных Porsche. Совмещение профессий, ротация кадров, акцент на фундаментальные решения проблем, профилактическое обслуживание оборудования, а также кайдзен особенно эффективны там, где квалификация рабочих высока. Весьма быстро инициативы Накао были подхвачены командами Porsche. Доходило до того, что иногда они своей работой удивляли самого Накао. Короче говоря, Porsche как была ремесленной компанией, так она и осталась ремесленной. Правда, содержание самого понятия «ремесло» стало иным, более «бережливым». Акценты производства сместились на поиск быстрых и радикальных улучшений.

Наведение порядка среди поставщиков

Поскольку Porsche закупала около 80 процентов всех комплектующих у поставщиков и этот процент увеличивался, с самого начала стало ясно, что поставщики должны учиться «видеть» так же хорошо, как и работники Porsche. Некоторые из поставщиков согласились начать доставлять детали по схеме «точно вовремя». Однако, когда работники Porsche стали выяснять, как им это удавалось, то оказывалось, что поставщики просто производили отгрузку из больших хранилищ. Требование Porsche часто доставлять небольшие партии деталей никак не влияло на изменение организации работы поставщиков. Причина была проста: большинство из них просто не знало, как работать малыми партиями.

Учитывая крайне тяжелое положение Porsche, обучить всех 950 поставщиков было практически непосильной задачей. Следует учитывать, что для большинства поставщиков Porsche была достаточно скромным клиентом. Поэтому первым делом было решено уменьшить число поставщиков до 300: частично — путём стандартизации деталей, частично — отказавшись закупать особенно редкие детали. Среди 300 оставшихся 60 были квалифицированы в качестве «критичных». Многие из поставщиков, от которых Porsche отказалась, стали её поставщиками второго уровня.

На Porsche была сформирована команда по улучшению работы поставщиков, названная «команда POLE» (в гонках это слово означает позицию лидера на старте). Это название было весьма характерным, учитывая, что основной целью команды было добиться позиции лидера в «гонках на выживание». Задачей команды было провести на предприятиях основных поставщиков Porsche точно такие же мероприятия по улучшениям, как и на самой Porsche. Первым делом команда взялась за тех поставщиков, кто лучше других был способен воспринять новые методы работы, например, Keiper Recaro, производитель сидений. Успешная работа с одними фирмами служила дополнительным стимулом для других. Целью всех мероприятий было обеспечить непрерывный материальный поток от поставщиков при условии, что Porsche будет его «вытягивать». Для этого надо было значительно уменьшить количество дефектов (число дефектных деталей в 1991 году составляло 10000 на миллион) и число людей, занимавшихся входным контролем качества (тогда их было порядка 100 человек).

Манфред Кесслер, возглавивший команду POLE, вспоминает, что, когда они приезжали на заводы поставщиков, менеджеры всегда пытались убедить их в том, что менять нечего. Они говорили примерно следующее: «Мы уже оптимизировали всё, что только можно. Вы не первые заказчики, которые занимались улучшениями нашего производства». Однако команда POLE всё же уговорила высшее руководство найти время для небольшой игры, которая называлась «точно вовремя по-поршевски». В этой простой игре каждый из пяти высших менеджеров занимал определённые места в производственном процессе, который заключался в изготовлении бумажных коробок трёх цветов.