Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании.

Согласившись заняться экспериментами с японскими консультантами, рабочий совет одновременно поставил условие, чтобы параллельно тем же самым начали заниматься и рабочие Porsche. Таким способом планировалось проверить, что, когда изменения потребуются, с ними вполне смогут справиться штатные работники, и помощи наёмных консультантов не потребуется.

Цель первого мероприятия по кайкаку в отделении по сборке двигателей была крайне простой: избавиться от гор запасов, а также от необходимости тратить кучу времени на поиск требуемых деталей по всему заводу. Следующим шагом была организация потока, по которому детали могли быстро, не останавливаясь, не возвращаясь на предыдущую стадию и не создавая брака, «плыть» от входа в сборочное отделение до окончательной сборки.

Поскольку улучшения надо было с чего-то начинать, первую неделю решили посвятить уменьшению высоты штабелей запасов с 2,5 до 1,3 метра. Этим планировалось уменьшить запасы наличных деталей для сборки двигателей в среднем с двадцати восьми до семи дней, а также добиться, чтобы штабели больше не мешали рабочим видеть друг друга (основной целью было ускорить время обновления запасов, тем самым «понизив уровень воды» в нашем потоке, чтобы все «коряги» и хлам оказались на виду. После этого можно было начать ликвидацию запасов и ускорять течение потока).

Когда команда составила план, наступил момент истины. Накао вручил Видекингу, который уже облачился в синюю рабочую форму Porsche, циркулярную пилу с тем, чтобы он спустился вниз и отпилил все стойки стеллажей на уровне 1,3 метра. Манфред Кесслер (Manfred Kessler), возглавлявший тогда отделение технологий и планирования, а теперь ставший начальником группы по работе с поставщиками, вспоминает: «Это был решающий момент. За всю историю Porsche высшие менеджеры никогда ни к чему не прикасались в производственных помещениях, не говоря уже о таких радикальных действиях».

К концу недели первичное сокращение запасов было завершено. Нигде не осталось места, где можно сложить запас деталей на двадцать восемь дней вперёд. Эффект от таких улучшений почувствовался сразу. Внутренние же команды Porsche, занимавшиеся улучшениями параллельно, почти не продвинулись. Поэтому было решено присоединить этих людей к командам, которые вел консультант.

Многие мероприятия по улучшениям опробовались в отделении по сборке двигателей, как показано на рис. 9–3, 9–4 и 9–5, стимулируя трансформацию всего предприятия, что и происходило между осенью 1992 года (когда трансформация ещё не началась) и концом 1993 года, когда бережливое производство было уже создано. За это время число мест хранения запасов было сокращено с 40 процентов всех сборочных площадей до нуля. Количество наличных запасов деталей было уменьшено с двадцати восьми дней почти до нуля. Не более двадцати минут требовалось на то, чтобы доставленная в цех деталь начала монтироваться на двигателе.

Перед изготовлением каждого двигателя детали, требуемые для его сборки, формировались в специальный набор. Этим занимались рабочие из отделения комплектации, которые располагались этажом ниже сборочного отделения. На небольших тележках эти наборы отправлялись в отделение сборки, причём точно с такими же интервалами, с которыми собирались двигатели (такие наборы сами по себе служили средством «защиты от дурака», так как детали укладывались в тележку точно в той последовательности, в которой они монтировались на двигателе. Если какую-то деталь пропускали, это сразу становилось видно). Тем временем систему канбан создали у себя и основные поставщики. Поэтому требуемые детали могли доставляться в отделение комплектации с нужной частотой. Огромный автоматизированный центральный склад Porsche, до этого принимавший все поставки, теперь был почти пуст. Высвободившееся место можно было заполнить деталями для ремонта и обслуживания.

Мероприятия по улучшению работы покрасочных камер, цеха сварки кузовов, цеха механической обработки двигателей, цехов окончательной сборки и сборки рамы стартовали в это же время. Ежемесячно приезжая на завод на одну неделю, японские консультанты контролировали результаты работы всех шести команд. Анализ проводился по понедельникам утром. К полудню того же дня команды получали план дальнейших действий.

Поскольку за более чем тридцать лет осуществления улучшений японские сенсеи уже навидались многого, они могли почти сразу же указать на места, где можно достичь ещё больших улучшений, чем те, что предлагали команды Porsche. Видекинг говорил, что для того, чтобы научиться видеть, одной теории мало. Надо обязательно применять бережливые технологии на практике. Поскольку Накао и другие консультанты уже развили в себе эту способность «видеть насквозь», с их помощью Porsche и достигла таких астрономических успехов.