Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании.

Семьи Порше и Пихс встретили падение продаж в нерешительности, надеясь, что это просто очередной рыночный цикл. Однако, когда и в 1989 году падение не остановилось, они наняли новых высших менеджеров, способных оживить продажи, усилив маркетинг. Основной задачей нового председателя Арно Бона (Arno Bohn), который до Porsche работал директором по маркетингу в компьютерной компании Nixdorf, стало обновление модельного ряда.

По поводу «будущего Porsche» начались длительные баталии. Предлагались совершенно противоположные решения: от возрождения 914-й и 924-й моделей, но уже в бюджетном варианте, до выпуска четырёхдверного ультрамодного и ультракачественного седана класса «люкс», а также создания двухместных машин по типу Ferrari, что во многом было обусловлено успехом модели 959 в 1987 году. Но в любом случае на создание новых моделей требовалось от пяти до шести лет, так как именно столько длился типичный цикл их разработки.

Хотя продажи средней по цене 944-й модели и обрушились после 1987 года, спрос на более дорогие 911-ю и 928-ю модели оставался более-менее стабильным до 1992 года. Поэтому Бон решил, что рынок моделей средней ценовой категории можно отдать японцам, а основные усилия сконцентрировать на сегменте самых дорогих автомобилей. Другими словами, Porsche использовала классическую стратегию «ухода с сегмента рынка». Окончательное решение о создании полностью новых двухдверных и четырёхдверных моделей с передним двигателем и задним приводом было принято в 1990 году. К 1996 году эти модели должны были заменить 911-ю, 928-ю и 944-ю модели, одновременно добавив в марку Porsche ещё больше «эксклюзивности».

Чтобы компенсировать растущий уровень дисбаланса курсов доллара и марки, издержки надо было снизить примерно на 30 процентов. Однако никто в компании не знал, как этого добиться. Решение пришло в лице тридцативосьмилетнего Венделина Видекинга, председателя Glyco, немецкого производителя деталей для автомобилей. Видекинг прекрасно знал все проблемы Porsche, так как прежде чем перейти в Glyco, десять лет назад сам работал на Porsche в должности менеджера отделов покраски и ухода за автомобилем. Уйдя в Glyco, он сделал стремительную карьеру и стал председателем, заработав при этом репутацию крайне энергичного менеджера, способного на значительные перемены.

Агент перемен

Видекинг пришел на Porsche в октябре 1991 года, как раз в период стремительного падения продаж. Прибыль в 10 миллионов долларов, которую компания получила в 1990–1991 годах, в 1991–1992 годах обратилась в 40-миллионные убытки при продажах в 1,5 миллиарда долларов. И именно в этот момент японцы решили атаковать немецких производителей автомобилей класса «люкс». В нашем совместном с MIT исследовании автопромышленности — The Machine That Changed the World мы пришли к выводу, что по показателю основной производительности Германия серьёзно отстала.

Однако главными проблемами были всё-таки не японцы, которые пытались создать «клоны» Porsche по типу спортивных Toyota Supra или Nissan 300ZX. Их модели всё равно были на несколько порядков слабее в том смысле, что склонялись больше к «туристскому» стилю в противовес «драйверскому» дизайну Porsche. Главной проблемой Porsche были затраты. Для покупателей 1990-х годов автомобили Porsche были попросту слишком дороги. Также оказалось, что японцы могли сделать «почти Porsche» в несколько раз быстрее, потратив существенно меньше усилий, комплектующих, оборудования и производственных площадей, чем требовалось заводу в Цуффенхаузене, чтобы сделать «настоящий Porsche». Получается, что, если научиться работать правильно, срок выполнения заказа и затраты можно значительно уменьшить.

Видекинг собрал своих подчиненных и поручил всем внимательно прочитать Machine, после чего поехал в Японию. Первым и самым настоящим шоком, который он испытал в Японии, было то, что никто ничего не скрывал. Наоборот, ему все показывали, даже не обращая внимание на то, что он чужестранец. «Японцы вели себя очень открыто потому, что не считали нас серьёзными соперниками. Честно сказать, для нас это было сродни унижению», — вспоминал Видекинг.

Обратно все вернулись весьма раздосадованные. «Своими глазами мы увидели, насколько отстали. Конечно, у нас были некоторые идеи по поводу причин такого положения. Тем не менее мы не представляли, как можно поднять производительность и начать делать качественные продукты с первого раза. Также мы не понимали, с чего начать: практически по всем позициям мы были далеко позади конкурентов».

В это же время, в начале 1992 года, рыночный спад добрался и до флагманских моделей Porsche. Хотя в 1990–1991 годах производство этих машин немного выросло, в 1992 году оно резко сократилось на 23 процента: с 26000 до 20000 штук. Общие убытки компании составили 150 миллионов, объём продаж упал до 1,3 миллиарда долларов.