Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании.

Последнее, что сделал Видекинг для поднятия культуры качества, были метод развертывания политики и визуальная система контроля, названные в компании Процессом Улучшения (Verbesserungs) Porsche (PVP). В рамках этого процесса перед каждым затратным центром и каждой рабочей командой ставились измеримые месячные и годовые цели, которые группировались по четырем направлениям:

• Затраты, выражавшиеся в сокращении времени изготовления и сборки, а также уменьшении числа переделок, брака и времени простоев оборудования вследствие поломок.

• Качество, измерявшееся числом дефектов на одно изделие (или на автомобиль), обнаруженных при первой инспекции, и дефектов, обнаруженных на окончательных испытаниях при обкатке готовой машины.

• Логистика, то есть число своевременных поставок дилерам, своевременных доставок деталей на следующую стадию производства, а также уменьшение объёма запасов.

• Мотивация, которая измерялась как число предложений на одного работника, а выражалась также в поддержании чистоты, уменьшении прогулов, несчастных случаев и росте числа организованных мероприятий по улучшениям (в рамках Процесса Улучшения Porsche), а также в числе часов на обучение в каждой команде.

Когда в середине 1993 года новая система была создана (что совпало с моментом выпуска на рынок новой 911-й модели Carrera), каждый мастер взял на себя ответственность за достижение месячных и годовых целей. Целевые показатели вывешивались мастерами на видное место, чтобы все могли знать, движется ли их команда в требуемом направлении. Это было совершенно непохоже на старую систему, при которой целевые показатели деятельности держались высшим руководством в строгой тайне, а все предложения по улучшениям поступали сверху, из аппарата управления.

Обучение продолжалось. Чтобы достичь долгожданных целей, центрам затрат и рабочим командам настало время переходить к решительным действиям. Однако здесь Видекинга ждало разочарование. Он хотел полностью изменить процесс мышления и стиль работы персонала, который привык работать по-ремесленному. Однако и он, и его подчиненные имели лишь теоретические познания в области преобразований, они никогда сами не создавали бережливые системы. Ограничения накладывала и тяжелая ситуация на фирме, при которой ошибаться было просто нельзя. В таком положении Видекинг не видел другого выхода, как начать «лечиться электричеством», то есть продолжить преобразования под прямым руководством специалистов из группы Shingijutsu, с которыми он встречался в Японии. Ёсики Ивата и Сихиро Накао долго тянули и согласились взяться за работу только после длительных уговоров Видекинга, убедившего их в том, что он имеет крайне серьёзные намерения.

Пришествие сенсея

Как всегда, в свой первый визит Сихиро Накао устроил на Porsche театральное представление. Когда осенью 1992 года Накао впервые приехал на Porsche, он попросил Видекинга показать ему сборочный завод. Войдя внутрь и оглядев помещение, где скопилось множество запасов, он громко спросил: «Зачем вы привели меня на склад? Где сам завод?» Когда же его уверили, что он действительно находится на заводе по сборке двигателей, он сказал, что если это так, то Porsche вряд ли сможет надеяться на прибыль при такой организации работы. Когда же ему сказали, что Porsche и в самом деле теряет огромные деньги каждый день, Накао объявил, что в таком случае преобразования завода, и в особенности подразделения сборки двигателей надо начинать немедленно, то есть прямо сейчас.

Неудивительно, что людям Porsche, привыкшим планировать и согласовывать улучшения с рабочим советом заранее за многие месяцы, это показалось странным. Так как перемещение каждого станка и внесение изменений в трудовые обязанности работников надо согласовывать заранее, мероприятия кайдзен и кайкаку, основанные на подходе «взял и сделал», оказались в Германии вне закона.

Ещё более ненормальным было то, что чужак-японец, не знавший немецкого и общавшийся через переводчика, позволял себе разговаривать на повышенных тонах с начальником производства (доктором наук!), делая это перед всем коллективом. Это, не говоря уже о том, что первые команды улучшений должны были включать в себя не только рабочих с самого низа иерархической пирамиды, но и всех высших менеджеров. Первой реакцией завода на такую политику преобразований были шок и возмущение. Рабочий совет крайне неохотно дал согласие на то, чтобы начать первые мероприятия. Большинство рабочих Porsche всё ещё не могли внутренне принять, что основные проблемы Porsche лежат не во внешней среде, а внутри самого предприятия, не говоря уже о том, чтобы предоставлять ничего не понимающим в спортивных машинах японцам право заниматься улучшениями.