Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании.

Точно так же сразу после войны Toyota было совершенно нечего терять. Тайити Оно грамотно воспользовался такой ситуацией как хорошей возможностью начать преобразования, к которым он смог преступить в 1948 году, когда был назначен менеджером отделения производства двигателей Toyota. Первым делом он увидел классическую систему «партий и очередей», при которой станки одного типа были сгруппированы в одном месте. На самом деле цех работал даже хуже, чем можно было ожидать. Это происходило из-за того, что другие подразделения, поставлявшие комплектующие, постоянно нарушали сроки поставки и доставляли детали только большими партиями. В результате первую половину месяца цех двигателей стоял, ожидая поставок комплектующих, а вторую половину работал в авральном режиме, наверстывая месячный план.

Прошло очень мало времени после назначения на новую должность, как Тайити Оно посетили чрезвычайно важные идеи. Первая идея возникла после того, как он заметил, что большую часть своего времени рабочие просто наблюдали за работой станков. За это время станки могли наделать достаточно много брака, который обнаруживался только инспектором отдела контроля качества. Тайити Оно вспомнил ткацкие станки Сакити Тоёда с самоконтролем (он называл их «наглядной лабораторией»), в которые были встроены датчики натяжения нити, останавливавшие станок, когда нить обрывалась и начинал идти брак. Вдохновленный этой идеей Тайити Оно вскоре разработал несколько простых концевых выключателей и проходных — непроходных калибров, благодаря чему станки после загрузки сырья могли работать без вмешательства человека, но сразу останавливались в случае обнаружения ошибки. Установка таких детекторов на обычные станки позволила одному рабочему не только следить за целой группой машин, но и контролировать качество их работы, непосредственно занимаясь только загрузкой сырья и ликвидацией неисправностей (именно это было сделано на линии чаку-чаку, установленной на Pratt & Whitney).

Вторая идея Тайити Оно была основана на том, что «даже когда у вас целая гора запасов, какой-нибудь детали всё равно не хватит». Решением проблемы должен был стать подход, согласно которому каждая стадия производства будет самостоятельно забирать с предыдущей точно такое количество материалов, которое ей нужно для изготовления следующей партии продукции. С появлением «железного правила», по которому на предыдущей стадии запрещалось делать больше деталей, чем требовалось на следующей, возникла система «точно вовремя». После того, как в 1953 году были придуманы широко известные карточки канбан, с той же скоростью, с которой поток изделий двигался вниз, поток информации стал подниматься вверх. Первые попытки научиться переналаживать оборудование, для того чтобы каждая производственная стадия могла быстро реагировать на требования следующей, были предприняты в конце 1940-х годов. Однако на доведение этой системы до совершенства (особенно для больших станков) понадобилось ещё около 20 лет.

Третьей идеей Тайити Оно была ликвидация «процессных деревень» и создание на их месте производственных ячеек. Традиционно оборудование в ячейках расставлялось в форме подковы, так как именно такая траектория была наиболее оптимальной для передачи деталей от станка к станку. При создании ячеек Тайити Оно акцентировал внимание не на лёгкости технического обслуживания станков, а на потребностях обрабатываемого изделия. Поэтому ему удалось не погрязнуть в традиционных методах работы персонала и избежать влияния привычных представлений об экономии на масштабе. Сконцентрировавшись на потоке создания ценности, он смог довести принцип потока единичных изделий до совершенства. Следует отметить, что переход на поток единичных изделий практически ликвидирует потребность в отделах, координирующих работу как системы «точно вовремя», так и «процессных деревень». Простым изменением числа сотрудников в каждой ячейке Toyota могла ускорять или замедлять скорость работы ячейки, точно синхронизируя её с вытягивающим воздействием внешнего рынка.

Идеи Тайити Оно обозначили принципиальный отход от практики других японских фирм, укрепившейся в послевоенную эпоху (включая главного конкурента — фирму Nissan). Многие компании по-прежнему ориентировались или на закупку мощного и скоростного оборудования, или системы, объединявшие десятки производственных стадий с высокой степенью роботизации, ликвидировавшей потребность в ручном труде. По такому принципу было организовано так называемое автоматизированное (высокотехнологичное) массовое производство. Для создания большого количества одинаковых товаров такие методы были вполне совершенны. Однако, чем дальше мы смотрим в будущее, тем меньше, как мы видим, людям нужны такие товары. Преимущество начинают получать не фирмы, работающие по технологии массового производства, а гибкие компании, использующие методы бережливого производства и непрерывный поток наращивания ценности.

Творческий кризис