Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании.

Вместе со снижением затрат поставщиков во всей группе Toyota 190 её поставщиков очень скоро осознали, что могут заработать намного больше денег, если будут поставлять детали не только Toyota, но и другим компаниям, не знакомым с логикой бережливого производства. Благодаря этому часть денежек конкурентов потекла прямо в руки Toyota (Nissan, с которой поставщикам было запрещено работать вплоть до 1994 года, был исключением).

Завершение революции в производстве

К середине 1960-х годов Тайити Оно наконец удалось распространить свои идеи по всей Toyota. Следующим логическим шагом для поставщиков Toyota было начать поставлять детали по системе «точно вовремя». Однако, когда в ответ на сигналы системы канбан частота поставок была увеличена, Toyota обнаружила, что, поставщики осуществляли отгрузку из хранилищ, где детали, изготовленные намного раньше требуемого срока, складировались штабелями, возникающими из-за того, что поставщики продолжали работать большими партиями. Поставщики и понятия не имели, как иначе можно восполнить наличие деталей, которые Toyota забирала по несколько раз в день.

В 1969 году Тайити Оно поручил группе своих непосредственных подчиненных, работавших в отделе исследования производства (сейчас он называется отделом консультирования руководства, ОКРП), заняться созданием группы взаимопомощи среди сорока двух самых крупных и самых важных поставщиков Toyota. Все поставщики были поделены на шесть групп по семь компаний в каждой. Каждая семерка компаний выбирала из своего состава лидера команды. Каждый месяц, при содействии ОКРП, группа должна была проводить одно большое мероприятие по улучшению, результаты которого затем рассматривались высшим исполнительным руководством других шести фирм, чьей задачей было оценить, можно ли добиться ещё больших улучшений в этом направлении. Следующим шагом поставщики создавали свои собственные ОКРП, которые должны были заниматься организацией бережливого производства в каждом процессе. Ежегодно требуя дальнейшего снижения себестоимости всех деталей от всех поставщиков, Toyota тем самым стимулировала процесс их трансформации.

После 1973 года процесс преобразований неожиданно остановился. Но поскольку Toyota продолжала настаивать на снижении закупочных цен деталей за счет снижения их себестоимости, поставщики первого уровня поняли, что дальнейшие улучшения возможны теперь только путём снижения издержек у поставщиков второго уровня. А для этого их надо было научить всему тому, чему поставщики первого уровня недавно учились сами. Именно так Производственная Система Toyota к концу 1970-х годов постепенно достигла почти самого далекого поставщика.

Окончание параллельных революций

Полностью распространить принципы бережливого производства на систему производства Toyota было очень сложно. Однако завершить революцию в других областях бизнеса оказалось ещё сложнее. Например, хотя Toyota Motor Sales постепенно смогла уменьшить время, требуемое для заказа автомобиля у Toyota, до десяти дней, у нее по-прежнему находился значительный запас уже готовых машин. Только после того, как Сотаро Камийя (в возрасте восьмидесяти одного года) покинул свой пост председателя в 1981 году, Toyota смогла, наконец, объединить TMS и ТМС, воссоздав единую Toyota Motor Corporation. После 1982 года запасы готовых автомобилей на внутреннем рынке Японии сократились практически до нуля (пока падение спроса, произошедшее после 1991 года, временно не вернуло уровень запасов обратно). В настоящее время большинство машин изготавливается и доставляется потребителю в течение недели после заказа.

Поскольку система дистрибуции запчастей стойко сопротивлялась переходу на бережливое производство, Toyota не занималась трансформацией японской сети дистрибьюторов (об этом написано в главе 4) до начала 1980-х годов. В течение этого времени дистрибьюторская сеть работала по классической схеме, включавшей склады, действующие «партиями и очередями». И это при условии, что детали на склады поставляли самые «бережливые» предприятия на свете!

Система суза, которую в начале 1950-х годов Toyota создавала для разработки модели Crown, с ростом числа моделей стала работать всё хуже и хуже (даже в 1966 году, в год выпуска модели Corona, весь модельный ряд Toyota состоял из Crown, Corona и неудачной «народной» модели Publica). К 1991 году Toyota уже предлагала тридцать девять моделей легковых автомобилей и грузовиков, собираемых на девятнадцати различных «платформах» (на автомобильном жаргоне платформой называется конструкция, которая находится между металлическим корпусом и внутренней отделкой салона).