Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании.

В довершение стоит сказать, что весьма успешная в 1950-е годы агрессивная система продаж уже не давала того эффекта. Хотя система продаж «из рук в руки» и позволяет достичь высокой удовлетворённости потребителя, она весьма затратна и трудоемка. Toyota же была нужна такая система, которая позволила бы удовлетворить потребителя за весьма небольшие деньги. Поэтому в области продаж для Toyota ещё было чем заняться (мы ещё вернемся к этому в главе 13).

С учетом вышесказанного получается, что даже самая бережливая фирма в мире, какова, несомненно, Toyota, ещё не дошла до создания сети бережливых предприятий. Такая сеть должна ликвидировать все потери времени, все лишние трудозатраты и источники ошибок на всём пути производства: от сырья до готового автомобиля, от получения заказа до доставки, от возникновения концепции до постановки на производство — и всё это для каждого семейства продуктов. Построению бережливого предприятия будет посвящена третья часть нашей книги.

Распространение бережливого производства в других компаниях

Поскольку Toyota была первопроходцем в создании бережливого производства, казалось весьма вероятным, что другие японские компании, идя по её стопам, справятся с трансформацией значительно быстрее нее. Однако такие факты — скорее исключение, чем правило. В 1950-х годах несколько японских фирм в области электроники независимо друг от друга стали использовать методологию управления проектами и короткие производственные циклы создания товаров. Эти методы были нацелены на повышение эффективности выпуска упаковочных материалов с вживленными в них электронными чипами. Однако только фирма Mitsubishi, член Chubu Industrial Engineering Association (где Тайити Оно несколько раз занимал пост президента), базирующаяся около Киото, решилась на проведение экспериментов в производстве, подобных тем, что проводила Toyota.

Другие японские фирмы тоже не отставали. Однако их успех имел иную основу, заключавшуюся в последовательном распространении статистического контроля качества, который в Японию принесли американские специалисты после войны, а также в работе кружков качества с участием рабочих цеха, применении семи простых методов контроля качества и цикла решения проблем PDCA Шухарта — Деминга. Далее последовали эксперименты с вариантами развертывания политики («хосин канри») и улучшениями качества каждого процесса. Через несколько лет во всей промышленной Японии популярность приобрел метод Всеобщего Контроля Качества (Total Quality Control, TQC), за которым последовал метод Всеобщего Менеджмента на Основе Качества (Total Quality Management, TQM).

Стимулируемая успехом фирмы Nissan, которая в 1960 году получила приз Деминга, Toyota параллельно с распространением идей Тайити Оно также занялась изучением TQC, в результате чего в 1965 году сама получила приз Деминга. В то время качество и непрерывный поток считались межфункциональными видами деятельности, находящимися под контролем самых высших руководителей Toyota. Реальным преимуществом Toyota была её способность без посторонней помощи интегрировать TQC в TPS и тем самым значительно выделиться на фоне остальных.

Вплоть до энергетического кризиса 1973 года практически никто в Японии не обращал особого внимания на уникальные методы Toyota, и автомобильная индустрия не была исключением. Когда после стабильного периода роста фирмы начали терять деньги, Toyota продолжала получать прибыль даже на падающем рынке, отказываясь от производства ненужных продуктов и неуклонно снижая затраты. Только после этого люди стали обращать внимание на бережливое производство как на неоспоримое преимущество.

Mitsubishi Motors, уже начавшая заниматься бережливым производством, значительно ускорила работу в этом направлении. Mazda после 1974 года сделала TPS основой своей стратегии возрождения (в 1979 году фирма Ford приобрела 24 процента акций Mazda и стала с её помощью изучать новые методы производства). Nissan, Honda и другие японские автомобилестроители также приступили к изучению уроков Toyota. Результаты были у каждого свои. Фирме Nissan было очень сложно отказаться от своей стратегии повальной автоматизации, которая была призвана уменьшить долю ручного труда и повысить точность координации работы, в пользу TPS. Хотя в начале 1960 годов доли рынка Nissan и Toyota были одного порядка, в дальнейшем Nissan начала серийно отставать от Toyota.

По мнению Тайити Оно, распространение системы Toyota в других компаниях тормозилось отсутствием практики. Если и случалось такое, что Toyota покидал знающий специалист, то он, как правило, не уходил дальше её поставщиков (Сигео Синго, консультировавший и Toyota, и множество других компаний, — это исключение). Поэтому, когда в 1978 году Тайити Оно ушел на пенсию, он счел нужным забрать с собой наиболее преданных и талантливых учеников и заняться пропагандой своих идей.