Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании.

На заводе Miyata на Кюсю, который открылся в 1991 году, пример Tahara восприняли настолько близко к сердцу, что решили значительно сократить уровень автоматизации при окончательной сборке и реорганизовали сборочную линию таким образом, что несколько взаимосвязанных операций, допустим, по установке электрооборудования, осуществлялось в одном месте, после чего изделие тестировалось. Рабочие при этом сразу могли понять, всё ли сделано правильно. Для создания психологического ощущения «потока» это было крайне важно.

Совсем недавно, в 1994 году, когда после модернизации вновь заработал завод Motomachi, Toyota решила вплотную исследовать его слабые места, в том числе неспособность оценить реальный уровень затрат труда по каждому производственному действию, а, соответственно, и их выполнимость в течение заданного времени цикла. Членов команд попросили точно оценить уровень усталости и стресса, вызываемого каждым их действием. Обобщив эти данные для каждого вида действий, Toyota впервые получила фактические данные по требуемому количеству трудозатрат. Благодаря этим данным стало возможным сбалансировать тяжесть выполнения разных видов действий (а также сбалансировать трудозатраты с учетом возраста сотрудников и наличия у них физических недостатков). К тому же у Toyota впервые появились факты, чтобы доказать, что применяемая на фирме система производства не использует «потогонные» методы. Те виды действий, в которых обнаруживался неприемлемо высокий уровень стресса или усталости, подвергались перепроектированию при помощи кайдзен. Не забывали и про эргономику труда.

Данное весьма серьёзное исследование — пример неявного признания фирмой Toyota того факта, что в недалеком будущем процент людей, занятых выполнением производственных заданий, вряд ли увеличится. Заводы XXI века, как часто предсказывалось, будут всё-таки «безлюдными».

При создании новой модели RAV4 для Motomachi учитывалось, что уменьшение числа деталей и упрощение их производства дает намного больший эффект, чем внедрение автоматизации или увеличение скорости работы в целях уменьшения производственных издержек. Для того чтобы сделать кузовные панели для RAV4, требуется не больше трёх ударов штамповочной машины, в то время как панели для других моделей Toyota обычно требуют пяти ударов. Уменьшение числа ударов с пяти до трёх автоматически уменьшает затраты на механическую обработку на 40 процентов и существенно увеличивает скорость работы штамповочного цеха. Поэтому даже притом, что уровень автоматизации и стоимость оборудования уменьшились, а скорость работы чуть понизилась, трудозатраты на сборку RAV4 уменьшились на 20 процентов по сравнению с другими самыми лучшими моделями.

Относительно поставщиков Toyota первого и второго уровней можно сказать, что с конца 1970-х годов потоки создания ценностей на их производствах были построены в соответствии с Производственной Системой Toyota. Иначе обстоят дела с поставщиками третьего уровня, которые занимаются совсем маленькими деталями. Некоторые работают хорошо, некоторые — не очень. Так оно, наверное, останется и дальше, если только недавний обвал иены не станет тем кризисом, после которого TPS сможет-таки достигнуть самых далеких поставщиков.

Весьма удивительно, но большинство поставщиков сырья (стали, алюминия, стекла и смесей для литья пластмасс) фактически «застряли» на стадии работы большими партиями. Хотя эти поставщики отвечают за более чем две пятых всех производственных издержек, они не принадлежат группе Toyota. Большинство из них сопротивляется попыткам Toyota начать изменять их видение бизнеса. Для примера: в Японии есть только три производителя стекла, которые до 1994 года были связаны межправительственным соглашением, то есть фактически были картелем, контролировавшим цены и препятствовавшим появлению конкурентов. Поэтому неудивительно, что производители автомобильного стекла осуществляли поставки раз в месяц. То же самое можно сказать и про поставки стали, алюминия и полимеров для литья.

Питер Хайнс из Lean Enterprise Research Center подсчитал величину потерь, которые в результате такой работы поставщиков сырья вынуждена нести Toyota. По его расчетам, сделанным осенью 1994 года, полные производственные затраты по потоку создания ценности Toyota распределялись следующим образом: сама Toyota — 22 процента; поставщики первого уровня — 22 процента; поставщики второго уровня — 10 процентов; поставщики третьего и четвертого уровней — 3 процента; поставщики сырья (прямые поставки для Toyota и для всех остальных поставщиков) — 43 процента. Хотя на Западе доля сырья в производственных затратах составляет не более 25 процентов, но из-за того, что Toyota так сильно сократила затраты четырёх уровней своих поставщиков, не добравшись при этом до поставщиков сырья, получается, что дальнейшее сокращение затрат для Toyota лежит в изменении мышления и стиля работы поставщиков сырья и материалов.