Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании.

Первым средством такой пропаганды стала Новая Система Производства (NPS, New Production System), которую возглавил Кикуо Судзумура (Kikuo Suzumura), самый близкий ученик Тайити Оно. Суть инициативы сводилась к формированию группы высших исполнительных руководителей различных японских фирм, не принадлежащих к автомобильной отрасли (включая даже представителей торговли) и не конкурирующих между собой. Руководители таких фирм должны были осуществлять практические мероприятия по улучшениям по типу тех, которые после 1969 года Toyota проводила по отношению к своим поставщикам первого уровня. Тайити Оно исполнял роль «стратега» группы, а мистер Судзумура занимался оперативным руководством. Вторым орудием пропаганды идей Тайити Оно стала консалтинговая фирма Shingijutsu, участие в создании которой он принимал в середине 1980-х годов.

С полной уверенностью можно сказать, что к середине 1990-х годов в Японии практически не осталось ни одной крупной компании, которая бы вместе со своими поставщиками первого уровня не была бы в курсе того, что такое бережливое производство. Многие фирмы даже пытались начинать трансформацию. Несмотря на это, путешествуя по стране, мы были просто поражены тем, насколько по-разному организации подходили к внедрению бережливых методов, а также тем, что многие большие компании всё равно основную ставку делали на различные варианты автоматизации доброго старого массового производства.

Только недавно мы посетили одну крупную технологически продвинутую фирму, которая своими основными проблемами считала рост курса иены и высокую стоимость ручного труда. «Процессные деревни»: ковка, резка и покраска, через которые проходили весьма сложные продукты, были полностью автоматизированы. Всё было роботизировано: детали, покидавшие очередную стадию обработки, автоматически укладывались на паллеты. Паллеты при помощи автоматических тележек направлялись в автоматизированное хранилище и в центр поиска. Детали, сделанные на заводе, а также привезенные со стороны, забирались роботами из хранилища и доставлялись на место.

Прямые производственные затраты скорее всего, будут выше тех, которые были бы, если бы Showa разместила заводы в Шри-Ланке или в Буркина-Фасо (если там это вообще технически возможно). Но если учитывать полные затраты, включая логистику, они будут ниже. Если вы можете делать товары на заказ и при этом обеспечиваете великолепное качество, низкие затраты и практически немедленную доставку, то вы непобедимы. Что же касается Showa, то она сейчас занимается построением бережливых производственных организаций на других главных рынках сбыта.

Конечно, существуют и иные способы приспособления к меняющимся условиям. Первый из них — инновации. Чтобы успешно справляться с любыми изменениями на мировом рынке, японцы должны научиться изобретать, то есть создавать продукты, которые не может создать никто другой (остальным в таком случае или придётся платить любую, назначенную инноватором цену, или же учиться обходиться без нового уникального продукта). Инновации позволят японцам сохранить и преумножить власть на мировом рынке даже при условии, что они будут работать по системе массового производства, централизованно делая одинаковые товары и развозя их по всему миру, не скупясь при этом на транспортные расходы. Однако именно те факторы, которые давали японцам по сравнению с иностранцами преимущество в создании бережливого производства, а именно: высокий профессионализм сотрудников и отсутствие излишнего акцента на технику, вовсе не способствуют технологическому лидерству. Немногие японские компании смогут быть среди первых, большинство же потерпит неудачу. Более подробно мы расскажем об этом в главе 12.

Второй способ — «открытие дверей». Большинство компонентов и деталей изделий импортируется, в Японии осуществляется только их сборка по технологии автоматизированного массового производства. Готовая продукция потом экспортируется на мировые рынки. Однако на пути развития по этому сценарию, как мы уже неоднократно говорили, стоят американские и европейские фирмы, которые усиленно работают в направлении перехода на бережливое производство (инвестируя во многие фирмы Европы и Северной Америки, Toyota очень многих научила хорошо работать). Поэтому массовое производство вряд ли обеспечит преимущество Японии. Наоборот, скорее всего, это окончится поражением.

Третьим способом могло бы стать развертывание в Японии производства новых товаров, сочетающееся с агрессивным переводом на бережливое производство процессов разработки, приёма заказа и физического производства на других рынках. Этот подход может принести реальные плоды, и Showa — блестящий пример для подражания даже для Toyota.