Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании.

Чтобы уменьшить время выполнения заказа (от подписания контракта до переезда в готовый дом) с шести месяцев до тридцати дней, Доил реорганизовал процесс подготовки контракта и выполнения работ, а также начал разрабатывать «вытягивающую» систему для субподрядчиков, по которой они получали следующий заказ только после того, как выполняли предыдущий. Сейчас он занят разработкой стандартных рабочих заданий, стандартных списков материалов наборов и инструментов, нужных для выполнения каждого вида работы. Он надеется, что в скором будущем сможет забыть про существование «списка недоделок», так как никакая последующая работа не сможет начаться, пока предыдущая не принята полностью и с безупречным качеством.

Уилсон создал множество базовых конструкций домов, на основании которых потребители сами подбирали к каждому проекту всю остальную начинку (при помощи компьютерной системы проектирования). Таким образом, потребитель платил только за то, в чём реально нуждался.

Довести процесс преобразований до конца будет нелегко. Но главное — Уилсон сделал первый шаг. Вместо того чтобы, как и конкуренты, работать на традиционном рынке, подчиняясь его законам, сложившимся за много лет, Уилсон стал пользоваться понятием ценности, которую определял потребитель. А это совершенно иной путь, о котором мы расскажем в главе 3.

Забудьте всё, что вы раньше знали о ценности

Почему так сложно с самого начала правильно определить ценность? Отчасти потому, что большинство производителей привыкли делать, то, что делали всегда. А также потому, что многие потребители не знают, как попросить что-то, с чем они ещё не сталкивались. Если пойдешь не по той дороге, неудивительно, что окажешься непонятно где. Когда же производители или потребители наконец начинают задумываться о том, что понятие ценности нуждается в переосмыслении, они, вместо того чтобы совместно анализировать ценность и бороться со старыми представлениями о том, что реально нужно потребителю, зачастую ограничиваются избитыми формулами уменьшения затрат, организации немедленной доставки и повышения разнообразия продукции изготовлением её на заказ.

Точно с такими же проблемами столкнулся Стив Майнард, вице-президент по разработке и технологии продукции Wiremold Company, Ист Хартфорд, штат Коннектикут, когда ему пришлось заниматься реорганизацией системы разработки продукта в 1992 году. Многие годы фирма Wiremold выпускала пластиковые трубки для прокладки силовых кабелей для офисов и промышленных предприятий, сетевые фильтры для компьютеров и другой электроники, используя стандартное разделение работы между отделами. Процесс разработки начинался с отдела маркетинга, который занимался сравнением продукции Wiremold с продуктами конкурентов. Когда обнаруживалась свободная рыночная ниша (незанятая конкурентами область или чей-то неверный маркетинговый ход), за работу брались инженеры по разработке проекта. Изготовленный образец тестировался, и, если он функционировал в соответствии с техническими условиями, подключались инженеры, разрабатывавшие производственное оборудование. После этого начиналось серийное производство. Полученная в результате продукция была лишена новизны и зачастую не интересовала покупателей (трудности и высокие затраты, характерные для проектирования и производства, будут обсуждаться в главе 3). Ускорение производственного процесса путём внедрения параллельного проектирования и увеличения разнообразия продукции вылилось бы лишь в рост числа неудачных проектов. А это была бы чистая муда.

Стив Майнард это понимал и поступил иначе. Он решил сформировать продуктовые команды, каждая из которых должна была вести свой продукт в течение всего его производства. Предполагалось, что члены команды — маркетолог, инженер по продукту, инженер по разработке оборудования и процесса — должны установить диалог с ведущими потребителями, чтобы выяснить, какую ценность те хотели бы получить. В ходе этого диалога члены команды старались не упоминать предыдущие модели продукта, чтобы восприятие потребителей оставалось «чистым».

Возьмем для примера такой традиционный продукт Wiremold, как пластиковые трубки для кабелей (которые прокладывались в таких многолюдных местах, как лаборатории и больницы, и предусматривали сложную конфигурацию разводок со многими выводами). Трубки всегда проектировались с учетом требований безопасности и определенной стоимости погонного метра при монтаже. Инженерам, руководившим разработкой, такой узкопрофессиональный подход был вполне удобен, так как полностью соответствовал привычной практике.