Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании.

Для традиционных фирм целевая цена продаж — это цена, которую, по их мнению, сможет «выдержать» рынок. Затем обратным счётом определяются приемлемые затраты, обеспечивающие достаточный уровень прибыльности. При разработке нового продукта всё это повторяется. В чём же разница? На основании совокупности ценовых и иных факторов продукта, предлагаемого потребителю, бережливые предприятия пытаются определить, какую часть затрат они могут ликвидировать с помощью всей мощи бережливого производства. Иначе говоря, они спрашивают, каковы будут затраты, если убрать всю муда, все лишние шаги, позволив ценности двигаться по потоку? Таким образом определяются целевые затраты на разработку, приём заказа и производственную деятельность.

Поскольку целевые затраты бережливого предприятия будут намного ниже затрат конкурентов, появляется выбор. Можно проделать следующее:

• снизить цены (что фактически ведет к увеличению продаж и утилизации высвобожденных ресурсов);

• добавить в продукт дополнительные функции (что также увеличивает продажи);

• создать дополнительную ценность (и рабочие места) путём улучшения обслуживания;

• расширить дилерскую и сервисную сети (что опять-таки увеличивает продажи, хотя и не сразу);

• направить прибыль на разработку новой продукции (что увеличит продажи в будущем).

После того как целевые затраты определены, они становятся критерием для проверки правильности каждого шага в потоке создания ценности: разработки, приёма заказа и изготовления продукта (или операционной деятельности для сервисных организаций типа транспортных или страховых). Как будет показано в следующей главе, такая суровая проверка каждого действия в потоке создания ценности, заключающаяся в анализе вклада каждого действия в ценность для потребителя, обеспечивает условия для достижения требуемого уровня целевых затрат.

ГЛАВА 2 ПОТОК СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ

Что можно увидеть на полках супермаркета

Лучшее место для наблюдения за потоком создания ценности — это полки в супермаркете, ибо именно на них тысячи потоков товаров сливаются в руках потребителя. Здесь, на полках с товарами, достигают своей критической точки не только физические потоки продуктов, «вытягиваемые» посетителями магазина, но также и процессы разработки новых товаров. Устройство супермаркета настолько восхитило Тайити Оно, что в 1950 году подтолкнуло его к изобретению потокового менеджмента, известного нам как система «точно вовремя» (Just-in-Time, JIT).

За прошедшие два года мы не раз гуляли по магазинам в поисках муда. Нашему исследованию очень помогли сеть британских продовольственных магазинов Tesco, а также несколько её поставщиков. Мы решили, что для некоторых продуктов целесообразно описать каждый шаг процесса физического производства и обработки заказа. Позже мы начали думать и об описании процесса разработки продукции.

Наш метод был основан на одном допущении. Так же, как невозможно управлять тем, что нельзя измерить, невозможно изменить и донести до совершенства действия, требуемые для создания продукта, которые невозможно чётко описать и проанализировать. Как правило, менеджеры большую часть своего внимания уделяли управлению системами: процессами, подразделениями, целыми фирмами, включавшими сразу множество продуктов. На самом же деле требуется управлять всеми потоками создания ценности для каждого продукта или услуги. При описании [составлении карты] потока создания ценности, включающего все этапы проектирования и изготовления определенного продукта, все действия делятся на три категории:

1) действия, которые создают ценность для потребителя;

2) действия, которые не создают ценности, но которые нельзя удалить из процессов разработки, оформления заказа и изготовления товара (муда первого рода);

3) действия, которые, с точки зрения потребителя, не создают ценности и поэтому могут быть немедленно исключены из потока (муда второго рода).

После того, как третья категория действий ликвидирована, можно приступать к работе над оставшимися действиями, не создающими ценности. Для этого применяются методы создания потока, «вытягивания» и совершенствования, описанные в следующих главах.

Поток создания ценности упаковки колы

Метод создания потока лучше всего показать на примере. Речь пойдет о состоящей из восьми ячеек упаковке колы, которая была случайно выбрана из сотен товаров, стоящих на полках магазина Tesco. С самого начала мы бы хотели предупредить читателя, что наш рассказ может вызвать некоторый шок, так как на протяжении всех трёхсот дней, которые длился описываемый процесс, большинство его шагов хоть и потребляло ресурсы, но не создавало никакой ценности (что, по сути, есть муда). Похожую судьбу разделяют все из почти тридцати тысяч продуктов, представленных в магазине Tesco. Поэтому пример с колой типичен.