Без своего мнения. Как Google, Facebook, Amazon и Apple лишают вас индивидуальности

Кампания Хейса была одной из самых скандальных в политической истории США. Для его выдвижения в качестве кандидата от Республиканской партии потребовалось семь туров голосования, и это было только предвестником еще больших трудностей впереди. К исходу дня голосования Хейс отставал от своего соперника, кандидата от демократов Сэмюэля Тилдена, на 250 тыс. голосов. Кандидат был близок к тому, чтобы признать поражение, но воздержался. Редактор New York Times распространял конфиденциальную информацию, полученную от агентов Демократической партии на Юге. Оказывается, в лагере Тилдена уже раздался тайный вздох облегчения: Хейс не уделил должного внимания итогам выборов в трех южных штатах. Подсчет голосов избирателей мог бы оказаться в его пользу и повлиял бы на голосование выборщиков. Этой информации оказалось достаточно, чтобы Хейс продолжил борьбу. Стороны горячо оспаривали результаты голосования в течение четырех месяцев, причем иногда так горячо, что давали основания опасаться вооруженных стычек и даже возобновления гражданской войны. В это время Western Union предоставила Смиту неограниченный доступ к телеграммам демократов. Затем Смит передавал полученные сведения Хейсу, таким образом позволив ему обойти Тилдена и его союзников.

Высшее руководство Associated Press тайно способствовало переговорам достойных представителей обеих сторон и таким образом помогало им достичь взаимовыгодного соглашения – по крайней мере, так эта сделка описывалась в дальнейшем. При последующем рассмотрении ее нельзя было назвать иначе как чудовищной. Хейс победил только после того, как его партия согласилась убрать федеральные войска с Юга. Фактически, Хейс похоронил мечту о возрождении Юга в духе расового равноправия – слишком дорогая плата за то, чтобы увидеть человека AP в Белом Доме.

Страх повторения подобных махинаций может выглядеть как паранойя, хотя сто с лишним лет назад, когда политика преимущественно вершилась путем закулисного сговора, проделать такой трюк было куда легче. Тем не менее даже сегодня из этой истории можно извлечь актуальные уроки. У хозяев могущественных компаний всегда есть свои интересы и собственная повестка дня. Если им представляются средства продвигать и защищать свои интересы и убеждения, то воздержаться от такой возможности может заставить лишь воля, далеко не всегда присущая человеческой природе. Искушение еще сильнее, когда технология позволяет скрытно вмешиваться в политический процесс. Глупо верить, что этого никогда не случится в стране, где подобное уже происходило.

Мой первый опыт соприкосновения с монополией (надо сказать, обошедшийся без больших последствий) относится к неудачному периоду в моей карьере, когда я служил редактором New Republic. На протяжении ста лет в журнале не было главного исполнительного директора. У нас была череда владельцев, опиравшаяся на две идеи: миссия перед обществом и личное тщеславия. (Единственный раз мы закончили год с прибылью, тут же отпраздновали это событие вечеринкой с пиццей и немедленно отправили баланс обратно в минус). Но Крис Хьюз, владелец журнала и мой босс, хотел прибыли. Он с готовностью признавал, что для этого нужно разбираться в бизнесе лучше, чем он или любой другой человек, которого можно нанять без того, чтобы предлагать соблазнительно высокую должность.

Проблема с главным исполнительным директором заключается в том, что в названии его должности присутствует словечко «главный», и это дает ему в глазах окружающих власть уволить редактора. Такое изменение в порядке подчиненности мне не понравилось. (До прихода главного исполнительного директора я подчинялся непосредственно Крису). За две недели, прошедшие с момента его вступления в должность, новый директор так и не встретился со мной, что показалось мне дурным знаком. Впрочем, были и смягчающие обстоятельства. Я работал в Вашингтоне, где располагалась собственно редакция, а директор – в Нью-Йорке, где у нас были размещены все остальные отделы. Я возлагал на этот факт определенные надежды и не оставлял мысли сохранить место при новом режиме.

После встречи с директором я уже не был в этом уверен. Его звали Ги Видра, он успел поработать в многочисленных технологических стартапах и выглядел соответствующе: с обязательным Fitbit[64] на запястье, в прямоугольных очках и с аккуратно подстриженной бородкой. Его последним местом работы перед нами была компания Yahoo! Едва войдя в его кабинет, я почувствовал себя на другой планете.