Без воды. Как писать предложения и отчеты для первых лиц

Слово «немногочисленные» в названии этой главы подчеркивает, что главных мыслей в документе должно быть не слишком много. Необходимость сократить количество главных мыслей до разумного предела возникает чаще всего при написании отчетов. В качестве иллюстрации возьмем ситуацию из практики нашей компании – «ЭКОПСИ Консалтинг».

Генеральный директор крупной организации обратился к нам со следующим запросом: «Провести исследование, по результатам которого предложить конкретные рекомендации для повышения эффективности взаимодействия в топ-команде».

В ходе проекта мы оценили взаимодействие членов команды. Ниже перечислены зоны развития команды, выявленные в ходе оценки. Я сознательно привожу их в необработанном виде, так как мы учимся сокращать количество главных мыслей:

1. Многие совещания и рабочие встречи проходят без четкой повестки и указания сроков окончания. Это приводит к значительным потерям времени участников.

2. В команде сильна напряженность между «старожилами» и «новичками». «Старожилы» не хотят всерьез воспринимать идеи и предложения «новичков». В результате «новички» не чувствуют вовлеченности в процесс принятия решений, часто выступают в роли оппозиции.

3. Многие вопросы выносятся на общее обсуждение в сыром, неподготовленном виде. В результате решения по таким вопросам принимаются не оперативно.

4. Руководители часто прерывают друг друга, плохо слушают.

5. Большинство по-настоящему важных вопросов решаются кулуарно, без достаточного обсуждения в команде. Заинтересованный руководитель приходит к генеральному директору и старается убедить его в необходимости того или иного решения. Директор охотнее идет навстречу одним членам команды, чем другим. В случае успеха «похода к директору» невовлеченные руководители саботируют реализацию решений, принятых кулуарно.

6. По мнению нижестоящих сотрудников, топ-команда не является командой в истинном смысле слова. Топ-менеджеры по разному информируют своих людей о стратегии и других важных вопросах жизни организации.

7. Генеральный директор с большей готовностью прислушивается к мнению «старожилов», чем к мнению «новичков». Это приводит к невовлеченности «новичков».

8. Многие обсуждения проходят в излишне критическом ключе. Докладчик вынужден непрерывно отбиваться от критических замечаний, многие из которых уводят от темы и не имеют отношения к сути обсуждаемого вопроса. Критикующие практически никогда не предлагают альтернативных идей. В итоге многие хорошие идеи оказываются похоронены в ходе обсуждений.

9. Отсутствие согласованности в действиях служб, возглавляемых различными руководителями, приводит к сбоям в работе с клиентами.

Для выделения главных мыслей мы воспользуемся двумя принципами:

Принцип 1. Главные мысли должны работать на цель документа.

Вспомним о цели этого исследования: предложить конкретные рекомендации для повышения эффективности взаимодействия в топ-команде. Значит, главные мысли – это не перечисление зон развития команды, а рекомендации. Но если предложить рекомендацию для каждой из зон развития команды, их получится девять – многовато. Сократить это количество нам поможет второй принцип:

Принцип 2. Главные мысли не должны пересекаться, дублировать друг друга, при этом ничто по-настоящему важное не должно быть упущено.

Этот принцип широко используют консультанты компании McKinsey. От них к нам пришло его короткое название MECE – по первым буквам англоязычной формулировки: Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive («взаимно исключающие, совместно исчерпывающие»).

Постараемся уменьшить количество пунктов, объединив схожие темы и убрав пересечения между ними.

• Пункты 1 и 3 относятся к подготовке повестки встреч и проработке вопросов, выносимых на обсуждение.

• Пункты 4 и 8 – к правилам выслушивания и высказывания критики в ходе обсуждений.

• Пункты 2, 5 и 7 связаны с конфликтом «старожилов» и «новичков».

• Пункты 6 и 9 показывают, к чему приводят обозначенные выше проблемы. Это не самостоятельные проблемы, а их следствия.

Разумеется, текст отчета, следующий за этими главными мыслями, содержал подкрепляющие факты и наблюдения – результаты оценки команды.

Итак, рекомендации (они же главные мысли отчета) таковы:

1. Улучшить подготовку совещаний и рабочих встреч Для каждого совещания определять ответственных за подготовку повестки (включая время окончания встречи) и предварительную проработку обсуждаемых вопросов. Рассылать повестку и рабочие материалы участникам для ознакомления не менее чем за 2 дня до встречи.