БезУмно занят. Как выбраться из водоворота бесконечных дел

Отслеживаем важные процессы: сбалансированная система показателей

Роберт Каплан и Дейвид Нортон предложили бизнес-сообществу свою идею сбалансированной системы показателей еще в 1992 г.{83} Уже тогда они с беспокойством отметили тот факт, что всеобщая нацеленность исключительно на финансовые показатели приводит к некорректному поведению персонала внутри организаций. Если в индустриальную эпоху финансовая прибыль действительно была первостепенной задачей, то в резко усложнившемся мире начала 1990-х безоглядная погоня за ней стала казаться недальновидной стратегией. Говорят, то, что можно измерить, можно осуществить. Сбалансированная система показателей позволила организациям измерить и оценить все то, что действительно имеет значение в их работе. А людям свойственно стремление работать на результат, выраженный в цифрах, – не важно, что эти цифры обозначают и к какой сфере прилагаются. И потому, введя систему измерения для более широкого и сбалансированного круга показателей, компании добились от сотрудников более разумного и сбалансированного подхода к своим обязанностям.

С начала 1990-х многое изменилось, но потребность в комплексном подходе к оценке труда только возросла. Переводя эту концепцию с корпоративного на личный уровень, я бы сказал, что наш эквивалент финансовых показателей – это пустой ящик входящих сообщений, сданная в срок работа и т. д. Мы отслеживаем подобные вещи (даже не записывая их), потому что они настолько зримы, что не отметить их невозможно. Да, это тоже важные показатели, но они не дают полной картины.

В большинстве сбалансированных систем отслеживаются четыре показателя, один из которых – финансовый. Я веду собственный подсчет, чтобы точно знать, чему мне следует уделить повышенное внимание. В моей системе тоже четыре составляющие. Первая – поставки, то есть мои ежедневные дела. Вторая – исследования, которые также включают и размышления. Третья – отношения, в рабочем плане. И наконец, энергия – этот показатель складывается из двух компонентов: эмоциональная энергия, которой я запасаюсь от полноценного общения с родными и близкими, и физическая. Наиболее успешные периоды случаются у меня тогда, когда я в течение месяца умудряюсь поддерживать баланс между всеми четырьмя показателями и продвигаться вперед по всем четырем направлениям.

Какие четыре показателя вы выделите для себя?

Меняем фокусное расстояние: ближе – дальше

20 апреля 2010 г. Deepwater Horizon – полупогружная нефтяная платформа в Мексиканском заливе, которой управляла нефтегазовая корпорация BP, – рванула в воздух, в океан и в заголовки газет всего мира. От взрыва погибли 11 человек. Пять миллионов баррелей нефти расползлось по водам залива – она хлестала из скважины более 87 дней. Местная флора и фауна оказались на грани уничтожения, окрестное население – на грани разорения. Народ требовал объяснений.

Отвечать за эту трагедию выпало тогдашнему генеральному директору BP Тони Хейуорду. Несмотря на очевидный ужас положения и угрозу экологической катастрофы из-за непрекращающегося истечения нефти, Хейуорд день за днем не проявлял должной серьезности и словно бы не замечал истинного масштаба бедствия. Казалось, его гораздо больше волновали последствия этого взрыва для руководства корпорации и для него лично. Он выступал со словами вроде «Я хочу вернуться к нормальной жизни» или «Какого черта это все свалилось нам на голову?». Вместо того, чтобы признать BP ответственной за случившееся, он продолжал цепляться к мелочам – например, предъявлять претензии оператору платформы, компании Transocean. В июле его отстранили от дел.

Розабет Мосс Кантер, профессор Гарвардской школы бизнеса, приводит Хейуорда в качестве примера лидера, который не смог взглянуть на ситуацию с большей дистанции{84}. Она утверждает, что руководители компаний непременно должны обладать способностью менять свое «фокусное расстояние» подобно объективу камеры – уметь видеть происходящее с более близкой и более дальней точек зрения. Иногда, чтобы разобраться в вопросе и принять верное решение, нужно вглядываться в детали. Но иногда необходимо рассмотреть всю картину целиком. Проблема в том, что зачастую люди застревают в одном режиме и перестают мысленно увеличивать и уменьшать изображение.

Ощущение истерической занятости всегда связано со слишком маленьким фокусным расстоянием. Те, кто застрял в режиме «приблизить», увязают в деталях, воспринимают события слишком лично, в первую очередь оценивая все с позиции «я», скачут между делами, не фокусируясь ни на одном из них, видят в каждой ситуации уникальный случай, а не тенденцию.

Когда вы впадаете в занятость, полезно на время увеличить дистанцию, чтобы оценить свои перспективы и расставить приоритеты. Вот несколько вопросов, которые помогут вам взглянуть на ситуацию с большего расстояния:

• Какой элемент целостной картины важнее всего?

• Какое из моих возможных действий больше всего соответствует моей стратегии?