Бюджетирование: самоучитель

Бюджетное управление – оперативная система управления компанией по центрам ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленные цели путем наиболее эффективного использования ресурсов.

Процесс бюджетного управления представлен на схеме (рис. 12) и выполняется в следующем порядке:

? Планирование (разработка бюджетов)

Компания устанавливает цели своего развития, что на схеме обозначено пунктирным прямоугольником «Цели». В соответствии с утвержденным регламентом на основе указанных целей все ЦФО формируют по статьям свои бюджеты, данные которых консолидируются на уровне предприятия, и на их основе создаются три основных прогнозных бюджета: Бюджет движения денежных средств (БДДС), Бюджет доходов/расходов (БДР), Управленческий баланс (см. “Положение о бюджетной структуре” и “Положение о планировании”). Эти прогнозные отчеты дают возможность на стадии планирования представить в конкретных финансовых терминах ликвидности, рентабельности и стоимости то состояние предприятия, к которому оно придет, если удастся осуществить все решения, запланированные по достижению поставленных целей. Если руководство путем анализа убеждается, что такой результат его устраивает, то планы принимаются к исполнению, если нет, итерация составления планов повторяется, пока не будет найден оптимальный вариант.

Подготовленный и согласованный путем итераций прогнозный план предприятия в форме бюджета после анализа на соответствия поставленным целям утверждается руководством и становится директивным документом, обязательным к исполнению для всех ЦФО (и предприятия).

? Учет фактических данных и контроль отклонений

Переходя к практической реализации своих планов, предприятие ведет учет фактических данных, что обозначено прямоугольником «Факт» (см. “Положение об управленческой учетной политике”). Все ЦФО и предприятие в целом ведут свою оперативную деятельность, учитывая фактические данные в тех же регистрах, что и планировали. Выполнение своих функциональных обязанностей каждое подразделение осуществляет в рамках бюджета своего ЦФО, отвечая, таким образом, за его соблюдение, что должно гарантировать предприятию получение запланированного финансового результата.

Для контроля за соблюдением бюджетов в текущем режиме ведется постоянное отслеживание возникающих отклонений фактических данных от запланированных (формат план-фактных отклонений – см. “Положение о финансово-экономическом анализе”), что позволяет как каждому ЦФО, так и предприятию в целом оперативно выявлять негативные тенденции с целью их предотвращения на ранней стадии развития ситуации.

? Анализ исполнения и отчетность

Анализ осуществляется на всех стадиях бюджетного управления – сначала анализируются планы, потом анализируются возникающие отклонения в текущем режиме, и последним проводится анализ отчетности о фактическом выполнении бюджета ЦФО и всего предприятия как на промежуточных этапах (например, неделя, месяц, квартал), так и после завершения бюджетного периода (год).

? Принятие управленческих решений

Данные анализа используются для принятия управленческих решений – в текущем режиме, и корректировки планов – по результатам завершения бюджетного периода и формирования нового бюджета на следующий плановый период, далее действия повторяются в описанном выше порядке (см. “Положение о планировании”).

При этом выполнение текущих планов одновременно означает и реализацию части (этапа) долгосрочного (стратегического) плана предприятия. Если фирма не выдерживает текущие показатели, запланированные в соответствии со стратегическими целями, то и стратегический план по их достижению выполнен не будет. Таким образом, бюджетное управление органично встраивается в систему стратегического управления и помогает реализовывать стратегию предприятия.

Финансовая структура

Выполняя свои функциональные обязанности, каждое подразделение предприятия своими действиями вносит свой вклад в общий финансовый результат в виде доли приносимых доходов или затрат. Доходы или затраты – определяется в зависимости от вида функциональной деятельности данного подразделения. Если сопоставить все доходы и расходы от деятельности всех подразделений предприятия, то получится общий финансовый результат. Связав воедино исполнение функциональных обязанностей с уровнем приносимых доходов или затрат и определив, тем самым, такую двуединую ответственность, подразделение превращается в центр ответственности. Оно должно так исполнять свой функциональные обязанности, чтобы соблюдался установленный для него уровень финансовой ответственности. И контролировать в этом случае необходимо как действия (исполнение функционала), так и уровень финансовой ответственности, что будет гарантировать предприятию получение искомого результата.