Бюджетирование: самоучитель

Например, для компаний с проектной организационной структурой, в которых используются позаказная схема организации бизнес-процессов, т.е. нет массового поточного производства, планирование бюджетов идет от расчета показателей по отдельным проектам и их последующей консолидации и формирования сводной финансовой отчетности. Есть компании, которые при получении заказа вынуждены фактически разрабатывать новую продукцию (или модернизировать старую), например, компаниям, выполняющим заказы по пошиву одежды почти в каждом конкретном случае необходимо разработать дизайн по заказу, настроить производственные мощности, произвести в срок и с должным качеством.

Отличие бизнес-процессного описания от проектного заключается в том, что набор бизнес-процессов относительно постоянен, а что касается состава этапов проекта, то он может меняться от проекта к проекту (так в большинстве случаев и происходит).

Проектная архитектура бюджетирования чаще всего используется в компаниях, занимающихся оказанием услуг в различных областях деятельности, например, юридические, туристические, консультационные услуги, также она используется в строительных компаниях. По каждому строительному объекту обычно составляется свой план, бюджет и т.д.

Следует отметить, что для целей бюджетирования не нужно детальное описание бизнес-процессов, а достаточно иметь грубую модель, которая позволяет, тем не менее, видеть картинку бизнеса по функциональным направлениям. Очевидно, что от точности моделирования бизнес-процессов зависит точность расчета бюджета по выбранной финансовой модели. Точность финансовой модели бюджетирования не будет превышать точность расчета бизнес-процесса, смоделированного с самой плохой точностью. Поэтому при выборе финансовой модели бизнес-процессов нужно придерживаться следующего правила: не следует строить финансовые модели бизнес-процессов, точность которых превышает точность финансовой модели бизнес-процесса, с которого начинается расчет финансовой модели бюджетирования. Например, если расчет бюджета предприятия (бизнес-направления) начинается с бюджета продаж (первый ограничивающий фактор – рынок), то нет смысла детально моделировать производственные процессы предприятия, поскольку точность расчета бюджета по данной финансовой модели не будет превышать точность расчета бюджета продаж. Таким образом, в данном случае детализация финансовой модели по любому из бизнес-процессов, кроме сбыта, приведет только к усложнению расчетов, форматов бюджетов, регламента бюджетирования и в конечном итоге предприятие затратит много времени и сил, а полученный результат не будет соответствовать затраченным усилиям не его получение.

Пример этапов постановки бюджетирования

Существует множество различных схем постановки технологии бюджетирования на предприятии. Тем не менее, в каждой из этих схем должен быть обязательный элемент, связанный с описанием и анализом действующей на данный момент системы бюджетирования, т.к. на всех предприятиях обязательно присутствуют элемены финансового планирования и контроля, но на одних предприятиях данная технология поставлена более четко чем на других.

Для внедрения в компании системы бюджетного управления необходимо осуществить следующие мероприятия:

1. Экспресс-диагностика деятельности компании

1.1. Организационная диагностика:

структурная схема компании

штатное расписание

должностные инструкции

другие организационные документы, регламентирующие деятельность компании

1.2. Финансово-экономический анализ деятельности компании за предшествующие периоды – анализ динамики финансово-экономических показателей

1.3. Описание и анализ существующей системы финансового планирования и контроля

1.4. Функциональная диагностика по направлениям:

• сбыт

• производство

• снабжение

• НИОКР

• общефирменные службы

1.5. Информационная диагностика – анализ информационных потоков в функциональных разрезах:

• сбыт

• производство

• снабжение

• НИОКР

• общефирменные службы

2. Построение финансово-экономической модели бюджетирования

2.1. Определение основных целей и задач системы бюджетирования – формирование перечня количественных показателей деятельности компании и подразделений, которыми руководителям необходимо располагать для принятия управленческих решений

2.2. Анализ источников информации, которые можно будет использовать при проведении планово-контрольных расчетов по компании и подразделениям

2.3. Построение информационной модели формирования плановой информации по компании и подразделениям

2.4. Построение информационной модели формирования фактической информации по компании и подразделениям

2.5. Построение информационной модели анализа исполнения бюджета компании и подразделений

2.6. Определение перечня и состава аналитических и управленческих отчетов, необходимых для функционирования модели бюджетирования по направлениям:

• Компания в целом

• Функциональные направления:

– сбыт;

– производство;

– снабжение;

– НИОКР;