Бюджетирование: самоучитель

– общефирменные службы.

3. Формирование организационных процедур функционирования системы бюджетирования

3.1. Определение порядка формирования плановых показателей бюджета компании и подразделений

3.2. Определение порядка формирования фактических показателей бюджета компании и подразделений

3.3. Определение порядка контроля исполнения бюджета компании и подразделений

3.4. Организационный порядок проведения анализа исполнения бюджета компании и подразделений

3.5. Организационный порядок проведения корректировки планов целей, мероприятий и бюджетов подразделений и компании в целом

4. Проведение организационных изменений в компании

4.1. Открытие дополнительных подразделений для поддержки функционирования системы бюжетирования

4.2. Определение дополнительных функций и обязанностей, связанных с поддержкой функционирования системы бюджетирования

4.3. Формирование и введение в действие пакета организационных документов, регламентирующих функционирование системы бюджетирования

Бюджетирование применительно к практике ведения бизнеса. Технологии. Типовые ошибки, которые делают предприятия при внедрении бюджетного управления

Бюджетирование – процесс планирования и контроля финансово-экономического состояния предприятия с распределением ответственности за результаты работы.

Основные цели бюджетирования:

• Цель №1. Получить прогноз финансово-хозяйственного состояния предприятия.

• Цель №2. Согласовать плановые финансово-экономические показатели предприятия.

• Цель №3. Определить систему ответственности за результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия (распределение финансовых полномочий и ответственности между руководителями компании).

• Цель №4. Провести сценарный анализ “Что будет если ...”.

• Цель №5. Определить систему контроля за результатами финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Рассмотрим данные цели подробнее применительно к практике ведения бизнеса.

Цель №1: стоит ли напрягаться?

Директор одной компании сказал: “А зачем мне заниматься прогнозированием. Ну предположим прогноз покажет, что чрез 3-4 месяца в моей компании настанут не лучшие времена. Так зачем мне сейчас об этом знать. Я буду напрягаться раньше времени, нервы себе трепать. Вот когда проблемы появятся тогда и буду их решать”.

Такой подход, конечно же, имеет право на существование.

Директор другой компании, занимающейся строительством небольших магазинчиков и салонов, заявил, что он хотел бы внедрить планирование в своей компании, но не знает, как это сделать. Он привык работать с колес и убежден, что планировать в его бизнесе просто не возможно.

Нужно ли заниматься прогнозированием и планированием скорее определяется философией первого руководителя компании. К тому же точно не известно, что хуже для компании работать без прогнозов или иметь неверный прогноз.

В Америке были проведены исследования с целью определения взаимосвязи между результатами деятельности компании и методами обеспечения роста. Часть компаний, участвовавших в исследовании, применяли в своей практике методы систематического планирования, а часть действовали интуитивно.

Основные результаты данного исследования были такими:

• субъективные оценки результатов, данные руководителями планирующих и не планирующих компаний, значительно не различались;

• по всем важнейшим финансовым критериям результаты у планирующих фирм значительно лучше, чем у не планирующих.

Таким образом, однозначного ответа на вопрос нужно ли заниматься прогнозированием и планированием бизнеса нет.

Цель №2: “так значит завтра на том же месте в тот же час”

Получив прогноз развития финансово-экономического состояния предприятия необходимо для себя ответить на следующий вопрос. Устраивает ли компанию такое развитие событий? Если да, то цели компании можно установить на том уровне, которые соответствуют прогнозу. Если нет, то цели компании можно установить на более высоком уровне, но при этом должна быть четкая стратегия достижения данных целей. Цели и стратегия их достижения обязательно должны быть согласованы со всеми основными функциональными блоками предприятия.

На одном производственном предприятии поставили цель увеличить объем продаж по одной продуктовой группе на 100%. В ходе консалтингового проекта выяснилось, что данную цель поставил генеральный директор.

При постановке данной цели учитывались следующие факторы:

• прогнозируемый дефицит бюджета движения денежных средств;

• желание директора увеличить продажи данной группы продукции.