Бюджетирование: самоучитель

Ярким примером неэффективной работы системы бюджетирования является ситуация с запчастями. В последнее время доля запчастей в затратах на материалы может доходить до 50%. Производственные подразделения предприятия не предоставляют точных планов по запчастям, т.к. знают, что все равно данный план не будет утвержден из-за отсутствия финансирования. Поскольку аппарат управления предприятия не гарантирует исполнение данного плана (при условии, что он будет составлен без завышения, что бывает на практике), то аппарат управления не может требовать составления точного плана от производственных подразделений. Для того чтобы система бюджетирования заработала и планы стали реализуемыми можно привлекать кредитные ресурсы, но компания не эффективно использует механизмы кредитования.

Если проанализировать фактическую информацию о финансовых потоках за 2000 год, то можно заметить, что кредитов взяли на порядок больше чем планировали, причем не в тех периодах, в котором планировали. В некоторых месяцах брали по факту кредит, хотя по плану бюджет был бездефицитным.

Итак, бюджет движения денежных средств должен приниматься бездефицитным.

Для устранения дефицита бюджета можно использовать следующие действия:

• пересмотр финансовых потоков

– оценка возможности увеличения поступлений в дефицитный период;

– оценка возможностей ускорения поступлений (смещение графика поступлений из бездефицитного в дефицитный период);

– оценка возможности уменьшения платежей в дефицитный период;

– оценка возможностей задержки платежей (смещение графика платежей из дефицитного периода в бездефицитный);

• пересмотр производственной программы;

– оценка возможностей корректировки графиков работ;

– оценка возможностей корректировки графиков закупки материалов;

– оценка целесообразности отказа от объекта;

– оценка возможностей получения дополнительных заказов;

– прочие мероприятия;

• взятие кредита.

Здесь необходимо отметить, что постоянный дефицит БДДС может быть следствием убыточности предприятия. В такой ситуации решение проблемы может уже находиться за рамками системы управления финансами. В такой ситуации уже необходимо принимать стратегические решения, следствием которых может быть либо перепрофилирование предприятия, его продажа или даже закрытие.

Поэтому необходимо провести оценку эффективности и целесообразности привлечения кредитных ресурсов для принятия реального бездефицитного бюджета.

Ошибка №2: “а меня вообще послали в ... бухгалтерию”

Почему-то на многих предприятиях сложилось мнение, что бюджетирование – это функция только финансово-экономических подразделений. Так все-таки, какие же подразделения на предприятии должны участвовать в процессе бюджетирования? Ответ можно легко понять, вспомнив определение бюджетирования и 2 принципа, используемые при построении данной подсистемы управления.

Бюджетирование – это планирование и контроль финансово-экономического состояния компании. Внимание здесь нужно обратить на слова планирование и контроль.

Есть 2 принципа, которые должны закладываться в построение эффективной системы планирования и контроля:

• планирование должно быть децентрализованным;

• контроль должен быть централизованным.

Иначе эти принципы могут быть сформулированы так:

• в принятии решения должен принимать участие тот, кто его потом будет выполнять (конечно же, этот принцип не нужно доводить до абсурда, иначе каждая “кухарка будет управлять государством”);

• подготавливать фактическую информацию для контроля должны нейтральные (не заинтересованные) лица.

Каково же тогда должно быть участие финансово-экономические подразделений предприятия в процессе бюджетирования?

Финансовая служба на предприятиях как правило состоит из следующих подразделений:

• бухгалтерия;

• планово-экономический отдел;

• финансовый отдел.