Бюджетирование: самоучитель

В некоторых компаниях используются бюджеты, которые занимают несколько страниц. Такие “портянки” очень трудно использовать на практике. В них могут разобраться только те, кто их разработал, а большинство менеджеров воспринимают с трудом. В одной торговой компании составлялся бюджет на трех страницах. Такой объем был обусловлен тем, что менеджеры хотели в одном отчете видеть сразу все. В компании, занимающейся дорожным строительством, бюджет движения денежных средств помещался на двух страницах, но здесь причина была в другом. Излишняя детализация. Причем существенные статьи выплат детализировались не достаточно, а более мелкие статьи были представлены с избыточной детализацией. И что самое интересное БДДС распечатывался не на двух отдельных листах, чтобы их можно было положить рядом и видеть сразу все статьи, а на одном листе (использовали двухстороннюю печать), поэтому менеджерам постоянно приходилось переворачивать лист с одной стороны на другую. После несложной процедуры (сократили излишнюю детализацию несущественных статей) БДДС вполне уместился на одной странице.

• принцип обеспечения пользователей бюджетов минимально необходимой информацией для принятия решений

Часто от менеджеров предприятия приходится слышать о нехватке информации для принятия эффективных решений. Это действительно так. Но при этом ситуация усугубляется наличием больших объемов совершенно не нужной информации, которая только отвлекает при принятии решений. При разработке форматов бюджетов нужно обязательно привлекать будущих пользователей информации, содержащейся в данных бюджетах и стараться их не перегружать не нужной информацией.

• принцип приоритетности статей в каждой группе

В бюджете движения денежных средств строительной компании кроме того, что он размещался на 2-х страницах мелким шрифтом, была еще и другая ошибка. Разделы бюджета лучше располагать по важности. В этом же бюджете разделы вставлены в бюджет в хаотическом порядке. Самый значительный бюджет (бюджет коммерческого отдела – около 50%) находится на седьмом месте. Следующий по объему денежных выплат идет бюджет финансового отдела (30%) расположен на пятом месте и т.д. К тому же бюджеты разной величины должны представляться с разной степенью детализации. Зачем бюджет, занимающий порядка 1% раскрывать на 10-15 статей. Данный бюджет можно поместить в сводный бюджет одной строчкой.

Конечно же, компания может разработать для себя уникальные форматы финансовых бюджетов, но не проще ли пойти от стандартного решения, которое со временем может адаптироваться к особенностям бизнесов предприятия.

Стандартный формат БДДС предусматривает расчет финансовых потоков по основной, инвестиционной и финансовой деятельности. Если суммарный финансовый поток предприятия на протяжении нескольких месяцев положителен это еще не означает, что у предприятия все в порядке с финансированием. Если предприятие планирует успешно развиваться то финансовый поток по инвестиционной и финансовой деятельности в перспективе должен быть отрицательным, а поток по основной деятельности положителен. Если предприятие обеспечивает положительный суммарный финансовый поток за счет финансовой деятельности (например, получение кредитов) или инвестиционной (например, продажа основных средств), то будущее такого предприятия легко предсказать: либо оно будет продано, либо обанкротится.

Рассматривая ошибки, связанные с форматами бюджетов, больший упор делался на БДДС. Это связано с тем, что он чаще всего используется на российских предприятиях.

Что касается форматов бюджета доходов и расходов (БДР) и бюджета по балансовому листу (ББЛ), то они могут отличаться от стандартных форматов большей детализацией. Например, в стандартном формате БДР выручка и себестоимость реализованной продукции указывается общей суммой для всей компании. Естественно, что для принятия эффективных управленских решений необходимо знать выручку, с/с и прибыль по каждому виду продукции. Стандартный БДР может детализироваться до, так называемого, управленческого БДР. Но здесь есть одна распространенная проблема, связанная с расчетом плановой и фактической с/с по видам продукции.

Таблица 4. Пример формата бюджета движения денежных средств (БДДС)

На многих предприятиях учет с/с ведется котловым методом что не позволяет определить с/с по видам продукции и определить их прибыльность. Поэтому ассортиментная политика выстраивается не эффективно и предприятие теряет прибыль. В бухгалтерии одного предприятия сказали, что до 1995 года они вели учет с/с в разрезе видов продукции, но потом вышло новое положение в соответствии с которым при продаже продукции ниже с/с на предприятие накладывались штрафы, поэтому стали вести учет котловым методом. Это вполне нормальное решение с точки зрения внешнего учета, но почему перестали вести учет с/с по видам продукции для внутренних (управленческих) целей не понятно.