Бюджетирование: самоучитель

На одном производственном предприятии была попытка внедрить систему мотивации в зависимости от результата работы подразделений (в основном это относилось с цехам и другим подразделениям непосредственно участвующем в основном бизнес-процессе предприятия). После каждого месяца по подразделениям считалась прибыль, на основе которой рассчитывался мотивационный фонд подразделений, но не учитывался один важный фактор. Предприятие работало в условиях постоянного дефицита БДДС. В условиях нехватки финансирования, бюджеты могут быть не выполнены не по вине ответственных исполнителей, а из-за того, что не было выделено достаточного финансирования на закупку сырья и материалов. В такой системе практически все завязаны на всех. Тем не менее, нужно учитывать фактическую эффективность работы подразделений. Для этого при проведении анализа исполнения бюджетов необходимо использовать гибкие бюджеты, учитывающие фактический объем работ. Иначе выводы по результатам анализа могут быть неверными. Поэтому для того чтобы проводить анализ исполнения бюджета нужно сравнивать фактический бюджет не с первоначально составленным бюджетом (жесткий бюджет), а с бюджетом, пересчитанным на фактический объем выполненных работ и выделенного финансирования (гибкий бюджет).

Как уже отмечалось выше результаты план-фактного анализа исполнения бюджета должны использоваться в дальнейшей работе компании, в т.ч. и для расчетов бюджетов на следующие плановые периоды. В компании необходимо внедрить процедуру регулярной корректировка бюджетов. Довольно часто встречается ситуация, когда компания составляет годовой бюджет с разбивкой по месяцам и кварталам. Но после того как прошел очередной месяц бюджет до конца года не корректируется (с учетом фактической информации). При этом фактический отчет за месяц также сравнивают с годовыми цифрами, которые не корректируются.

Ошибка №8: “все, регламент, товарищи”

Множество ошибок компании допускают при регламентации процесса бюджетирования и разработке финансовой модели, на основе которой строятся бюджеты.

Зачастую регламенты бюджетирования и описание финансовой модели просто отсутствуют.

Регламенты бюджетирования – документы, представляющие в систематизированной форме описание процедур финансово-экономического планирования и контроля, действующих в компании.

Т.е. во многих компаниях отсутствует Положение о бюджетировании, регламентирующее процесс бюджетирования и определяющее методику формирования, согласования и утверждения бюджетов, подготовку отчетов по бюджетам, проведения анализа и контроля исполнения бюджетов.

Регламентация процесса бюджетирования чаще всего ограничивается только разработкой форматов бюджетов, а этого не достаточно.

Например, в одной торговой компании была разработана единая форма бюджета для всех подразделений центрального офиса и 30 филиалов. По каждому объекту заполнялись только те статьи бюджета, которые у него реально были. Затем данные форматы консолидировались. Формат бюджета содержал около 150 статей. При чем не было четкой методики заполнения данных форматов. Были такие статьи, которые можно было интерпретировать не однозначно, например, “Плохая дебиторская задолженность”. Эту статью каждый филиал мог понимать по разному, поэтому ошибку, полученную при консолидации информации практически не возможно было отследить.

Даже если говорить только о форматах бюджетов и то часто бывает так, что на выполнение запроса (при выполнении консалтинговых проектов) всех форм бюджетов, используемых в компании, уходит несколько дней, т.к. даже те, кто занимается консолидацией не всегда знают полный классификатор бюджетов, используемый на предприятии. Все бюджеты (оригиналы или ксерокопии) должны храниться в одной папке у подразделения финансовой службы, отвечающей за консолидацию бюджетов и их последующий контроль исполнения. Когда начальнику ПЭО одного производственного предприятия задали вопрос почему у них нет всех бюджетов, то в ответ услышали рассказ о том, что, например, бюджет продаж, после утверждения, у них забирает коммерческий директор. Так ведь это хорошо, что забирает. Значит, он по нему собирается работать. А вот почему сотрудники ПЭО не могут после утверждения данного бюджета снять ксерокопию так и я осталось загадкой.

В одной торговой компании было разработано Положение о бюджетировании, в котором была кратка описана процедура, представлен полный классификатор бюджетов и приведены форматы. Но среди форматов бюджетов были только финансовые (БДР и БДДС), а операционных бюджетов (15 таблиц) представлено не было.