Бизнес Айкидо. От белого до черного

Одно время я помогал товарищу трансформировать бизнес-процессы и столкнулся с пароноидальным желанием расписать каждый чих, создать инструкцию для всего и вся. На это уходило столько времени, что компания планомерно превратилась в кладбище забытых инструкций. Тем не менее эго Генерального Директора утверждалось с каждым днем: он мог упрекнуть невыполнением инструкции любого сотрудника. Однако сотрудники начали плеваться и уходить. Вот Генеральный Директор долго не мог понять в чем проблема, то ли «люди не те», то ли инструкции недостаточно четко прописаны. В общем, я забрал у него два операционных блока, а CEO в своих бесконечных инструкциях прописали мою ответственность за согласование процессов внутри этих блоков. Перевожу на простой русский язык: он ни черта не справлялся и скинул самые проблемные направления на другого человека, сохранив эго для любимых инструкций. И это стало компромиссом, поскольку единственное, что я сделал  дал руководителям свободу действий: человек в ранге начальника отдела не нуждается в подробных инструкциях каждого своего поступка. Да, есть трудовые обязанности, но в них невозможно все-все прописать. Должны быть лишь рамки здравого смысла, которые переходить не стоит. Например, когда на прочтение инструкции уходит времени больше, чем на выполнение операции. В одной стране в некоторых районах стоимость содержания налоговой службы дороже, чем сумма собираемых налогов. Какой в этом смысл? Чем выше должность человека, тем больше возможностей должно у него оставаться на творческие решения без обязательств к рамкам прописанных указаний.

К слову, после Второй мировой войны американцы не смогли внедрить эффективные методики производств в Японии. Те операционные процессы, которые отменно работали в Америке, не давали совершенно никаких результатов в Японии. А все почему? Потому что так заведено, что инструкции пишут одни, а выполняют другие. В проблемных отделах мы в итоге инструкции прописали, но начинал их создавать не я, а самые рядовые сотрудники. Я всегда подталкиваю инициативу снизу, они лучше знают, что нужно делать. Парни, в конце концов, вам же потом с этим жить и работать каждый день, а не мне, так что уж не поленитесь лишний раз подумать. Собственно, и японцы привезенные технологии переиначили, а надпись «сделано в Японии» стала знаком качества. Угадайте, что произошло, когда американцы решили реэкспортировать успешный опыт в свою страну? Все то, что отменно давало результат в Японии, не было эффективным в США. Любое формирование управленческих методик не работает без учета культурных особенностей. Собственник, топ-менеджер, начальник отдела и рядовой сотрудник  это абсолютно разные культуры.