Бизнес-юмор

   Разработать бизнес-план стадиона, бизнес-план огромного спортивного комплекса, где будет все от футбольного поля до шахматного клуба интересно. Интересно продумывать все до мелочей, смотреть как город преобразится, когда в нем возникнет это чудо. Да стадион не отбивается, да будет трудно обосновать его финансовые показатели, но разве сама идея, идея спорта как такового не стоит того? Я вижу этот стадион, вижу город, вижу как медленно будет идти строительство и какой это будет праздник, когда у города возникнет своя хорошая профессиональная футбольная команда. Я смотрю на графики, на дизайн страниц и поставив точку, ощущаю, что-то типа выигрыша в хорошую шахматную партию.

  Для спортивного аспекта перехожу постепенно от "выбор ходов и дерево вариантов" к визуальному представлению в виде диаграмм Гант. Тогда проекты как игровые так и бизнес свелись к одному удобному виду и компактной свертке.

  Интересно, что игра как таковая и подход игровой начинает распространяться и на все сферы жизни. Так скажем проанализировал свои игры в Цивилизацию и Вар Крафт я выяснил, что там была большей частью реализована одна и та же стратегия, которую я применяю и в шахматах: отстаивание клочка, развитие ресурсов, победа за счет большого количества ресурсов. При этом стратегию я четко оформил в "первое приближение" и далее уже смотрю за счет иттераций.

   Как только мы можем про экстраполировать пару сотен бизнес-планов на весь мир, то и получаем общее решение, собираем пазлы.

   Ген. директор

   Практика показывает, что директора компаний являются высококлассными тактиками – прекрасными организаторами, тонкими психологами при работе с персоналом, и великолепными продавцами своей продукции, но совершенно никудышными стратегами.

   Мои заказчики (а это собственнники предприятий, миллионеры) – тактики, а не стратеги (имеется ввиду в области аналитики, математики и игр, они не смогли бы закончить МГУ с красным дипломом как я), хотя и обладают красивым техническим менталом. Исключение составляют клиенты рейдеры, которые владеют полувоенным полунаучным менталом – наверное он пригождается при захвате предприятий. Здесь правда идет кастовое общение, при котором клиенты все-таки покупают эту мою работу, которая все-таки хоть и "отписка для банка/министерств" все таки идет по 200 долларов за страницу.

   Если они сами выполняют аналитическую работу, потому что решают, что они способны ее выполнить ответом им служит и тысячи управленческих ошибок. Распределяют деньги на оплату не аналитики, а "главные", при этом "главные" существенно глупее аналитиков, но "как-то больше бегают, руководят, ответственность опыта больше". Если направить инвестиции в аналитику, то это нужно делать целенаправлено и соответственно качество бизнес игр станет выше. Инвестиции в аналитику можно увеличить в десять раз. Экономия миллиардов долларов на управленческих ошибках иногда беспокоит даже крупным Топ-менеджеров, которые вообще говоря должны именно работать, а не "думать", поскольку ( если просто смотреть на их рейтинги в играх) думать они не умеют это не их функция.

   Директора должны научиться пользоваться наемными стратегами, привлекая их для уменьшения рисков при принятии важных инвестиционных решений. Такое сотрудничество может быть очень плодотворным, поскольку в этом случает делегируется "процесс обдумывания стратегии", а директор сосредотачивается там, где он приносит куда больше пользы, например на работе с ключевыми клиентами.

   Функцию – "разработка стратегии" можно выделить как отдельную и рассмотреть на эту функции оптимального сотрудника. Конечно, это не будет ген. директор, который с одной стороны существенно более квалифицированн в области общей организации компании, а с другой стороны он не обязан иметь квалификацию, необходимую стратегу.

   В первом приближении стратегия ген. директора и стратегия наемного стратега будут почти на 100% совпадать, поскольку первая модель для составления стратегии компании получается после проведения глубинного интервью с ген. директором. Стратег структурирует виденье директора и убирает из него субъективный аспект, например патриотические мысли директора о своем продукте.

   Второе приближение – интервью не только с директором, но и с сотрудниками компании. Третье приближение формируется на основе глубинных интервью с экспертами рынка, когда уже можно сопоставить мнение внешних независимых экспертов с мнением сотрудников компании.

   Опыт показывает, что даже небольшой экспресс проект по разработке стратегии (только глубинные интервью с экспертами и сотрудниками) бывает необычайно полезен, поскольку составленный структурированный документ будет учитывать множество важных мнений и с него будут сняты все субъективные ошибки, ожидания и т. д.

   После того, как проведены все интервью стратег аккуратно вводит полученные данные в инвестиционную модель и просчитывает.

   Связь игры-бизнес