Бизнес-модели розничных компаний. Как конкурировать с «гигантами»

Под бизнес-моделью понимается комплексный взгляд на то, как компания выбирает своих покупателей, как определяет и дифференцирует ценностное предложение, через какие каналы доводит это предложение до своих целевых клиентов, какие бизнес-процессы являются ключевыми, а какие могут выполняться на аутсорсинге, как компания использует ресурсы, включая партнерские отношения, и наконец, как она извлекает прибыль для владельцев [31]. Бизнес-модель в таком понимании сильно зависит от общей конкурентной стратегии компании и создания ценности в соответствие с моделью «The EST», которую мы рассмотрим в разделе «Система стратегий розничной компании».

Часто, когда речь идет о бизнес-модели розничной компании, этот термин сужается до формата магазинов, площади, ассортиментной матрицы, сопутствующих услуг, ценовой политики, дизайна интерьера и экстерьера, т. е. акцент делается на ценностное предложение, при этом упускаются из вида другие важные составляющие.

Формат магазинов является видимой вершиной айсберга бизнес-модели розничной компании. Его легко увидеть, изучить и скопировать. Но попытка скопировать только вершину айсберга не позволит долго продержаться на волнах потребительских трендов в бушующем конкурентном океане розничной торговли. И бизнес-модель большой розничной компании должна принципиально отличаться от модели малой или средней.

Рисунок 1. Айсберг бизнес-модели розничной компании

Если обратиться к истории возникновения и развития розницы, которая ведет нас во Францию, и вспомнить старое французское слово «retaillier» – нарезать на мелкие куски, становится понятным суть бизнес-модели розницы и ее тесная интеграция в цепочку создания ценности. С точки зрения создания добавленной ценности, операция розничной продажи является завершающей в данной цепочке. Производители или поставщики продают крупные партии товаров розничным компаниям, а розница уже поштучно продает их конечным потребителям. Очевидная и простая логика, которая в силу своей очевидности и простоты упускается из виду. Так к чему она приводит? К вопросу: – «Если ценность производителя для конечного покупателя заключается в ценности производимых и поставляемых им товаров, то в чем заключается принципиальная ценность розницы в цепочке создания ценности?»

Важно заметить, что в современном мире с развитием розничных сетей традиционная цепочка создания ценности претерпевает фундаментальные изменения. С одной стороны, «чистые» дистрибуторы как оптовое звено постепенно вытесняются розничными компаниями и производителями, которые стремятся напрямую устанавливать связи, остается лишь функция материальной логистики по перемещению, хранению и логистической обработке товаров. С другой стороны, что более важно, розница меняет направление цепочки и фактически становится генератором спроса новых продуктов для производителей, вытягивая необходимое количество, в том числе через собственные торговые марки в отличие от выталкивающей модели в цепочке при активной роли дистрибутора.

Любая розничная компания может быть представлена как двухсторонний бизнес-интерфейс: с одной стороны – поставщики, с другой – покупатели. Такой подход позволяет взглянуть на нее как на важный, но не единственный элемент в общей цепочке создания ценности для конечного покупателя, в которой также задействованы производители и поставщики, и выделить факторы успеха, в том числе отделить ценность продаваемых товаров от ценности розничной компании.

Можно говорить о двух аспектах розничного бизнеса. Во-первых, магазины должны учитывать интересы покупателей: потребности, ожидания, поведение и макроэкономическую среду. В этом контексте, управляя развитием розничной компании, менеджеры сталкиваются с факторами макроэкономической среды, потребительскими трендами и должны принимать соответствующие маркетинговые решения, в том числе относительно предлагаемой ценности и дифференциации форматов. Другими словами, они должны формировать правильный интерфейс предлагаемой ценности, который позволит комплексно ответить на вопрос: «Почему и зачем покупатели должны приходить в мой магазин? И будут ли продолжать ходить покупатели в мой магазин, если рядом откроется магазин конкурента?».

Рисунок 2. Розница в цепочке создания ценности

Рисунок 3. Новая цепочка создания ценности