Бизнес на свои

Связались со всеми крупными перевозчиками и рассказали про сервис. Это дало еще клиентов, причем один раз даже целая колонна заехала ремонтироваться. Где-то в это время водители стали делиться информацией друг с другом, и бизнес начал процветать. Оказалось, что важнее всего для водителей скорость работы. Перестроили бизнес-процессы под это. Выяснилось, что, пока машина простаивает, водитель не против хорошо поесть, поспать, заодно сделать какой-то мелкий ремонт. Увеличили список услуг. Сделали свое кафе при сервисе, расширились и обустроили большую удобную парковку. Докупили оборудования, увеличили команду, стали делать то, что все равно надо было бы сделать с грузовиком. Раз уж водитель заехал, то лучше все разом, правда?

Потом открыли вторую точку.

Эта история интересна тем, что клиенты сервиса должны были заехать туда специально, то есть спланировать поездку заранее (в той или иной степени), поэтому просто стоять на потоке было нельзя. Но, как видите, парни справились. И, что важнее, устроили процесс так, что даже уход ключевого мастера или двух не повлияет на ситуацию, — то есть стали масштабируемым бизнесом, а не работой на себя. Ведь есть оборудование (которое довольно дорогое), партнерские отношения с кучей поставщиков запчастей, свой склад, налаженные процессы по скорости, полный контроль работы мастера (можно смотреть, что он делает, прямо во время работы; правда, по видеоканалу из комнаты отдыха — или потом увидеть фотографии ключевых мест), гарантия от компании. Сохранение репутации и наращивание клиентской базы помогут расширяться дальше.

Карта каналов «Браво»

Первая точка (опытная) была в ресторанном дворике около офисного кластера. В будни в обед туда приходили обедать люди со всех сторон. В выходные торговый центр наполнялся доверху так, как обычно и должен делать торговый центр в эти дни. Концепция точки — паста (то бишь макароны), которая готовится прямо при покупателе.

Первичная теория состояла в том, что маркетинг будет сосредоточен на меню и внешнем виде. И она во многом оправдалась. Работает это так.

1. Когда в ресторанном дворике появляется новый игрок, возникает желание попробовать, что же у него такое. Внести в жизнь чуточку разнообразия. Если предложение понравится — скорее всего, человек попробует еще пару раз. Если и эти пару раз не облажаться, он останется обедать навсегда. Ну, или пока его кто-то не сманит таким же способом.

2. Люди хотят есть у себя в офисе, и нужна доставка еще горячей еды от нас через дорогу.

3. Очевидно, для тех, кто приходит именно обедать, нужно иметь спецпредложение.

Оказалось, что покупателю в целом не так важно, приготовлена паста при нем или где-то в закромах Родины. Первыми параметрами, которые оказались существенными в сравнении с другими точками, стали скорость исполнения заказа и вкус. Слава, руководитель проекта, добился божественного вкуса супов. Люди оставались обедать.

Нам очень не хватало десертов поначалу, и пришлось расширить меню. После этого средний чек увеличился. Потом наши сотрудники стали друзьями всех сотрудников фудкорта. Дело в том, что в каждом кафе или ресторане свой типовой набор вроде «бутерброд, напиток, картошка» выдавался на обед бесплатно. Действовала целая биржа выменивания этих обедов так, чтобы питаться разнообразно. Наши были самыми желанными. Когда у нас начали есть еще и строители, стало понятно, что это победа. Мы закончили эксперименты с меню, специями и соусами и начали копаться в каналах дальше.

Мы посчитали, что приготовить много одинаковой еды можно довольно дешево (ключевой момент — надо, чтобы она была именно одинаковая), и мы стали делать дни пасты. Это когда внизу торгового центра стоит девушка и раздает листовки. По каждой из них можно взять две идентичные пасты по цене одной, но вторая — детская (размер порции меньше). Работало отлично. Пробовали раздавать листовки «скидка по чеку из торгового центра», но они пошли хуже.

Уменьшили производственные потери и оптимизировали процессы, в частности заказали оборудование под себя. Особенно «порадовал» ковшичек, которым дозировался соус. По рецепту, например, 40 миллилитров, а у него объем был 50. Потери — около 15 тысяч рублей в месяц.

Запустили программу лояльности для обедающих — десятый обед бесплатно (по факту — восьмой, при вступлении сразу же били две дырки в карточке, чтобы было какое-то стартовое накопление).

Как видите, это рыбалка, а не охота: вы готовитесь и ждете, а не бегаете за клиентом. Улучшение продукта, работа с меню, процессами — и немного активности вокруг с доставкой (на аутсорсе) и раскидыванием бумажек по ближайшим бизнес-центрам. Следующий логический шаг — скидки определенным компаниям. Выходите на эйчара, говорите: мол, дорогой красный банк, у вас тут огромный офис, мы вашим даем скидку 10% по пропуску. Сообщите им, пожалуйста. И кадровик рассылает по всему офису это важное сообщение, плюс прикладывает меню (и получает +10 к карме от своих сотрудников).

Сайт мы на той стадии так и не сделали, кстати.