Бизнес на свои

В-третьих, имеет смысл планировать загрузку, когда это возможно. Профессионалы часто очень заняты, и если «встать в очередь» заранее, рассказав, что и как будет заказываться в следующем месяце, например, — вы получите необходимые окна. Особенно актуально это при работе с художниками-иллюстраторами.

В-четвертых, после выполнения проекта фрилансер обычно получает либо критику, либо — молча — оплату. Если вы будете относиться к нему как к штатному сотруднику (как минимум хвалить за каждый успех и выражать мнение о работе, а не молча принимать ее), он будет взаимодействовать с вами с куда большим удовольствием.

Еще один очень важный момент: мерило успеха для фрилансера — оплата. И она должна быть настолько частой и оперативной, насколько вам позволяет инфраструктура. Выполнять проект с оплатой за каждую стадию намного быстрее и легче, чем с гонораром в конце. Особенно это касается заказа текстов и подобных вещей — принимать надо по частям и сразу стараться перевести деньги. И не дожидайтесь, пока исполнитель начнет напоминать вам об оплате: выдать причитающееся надо до этого момента.

В-пятых, не надо скрывать имена. Работы контрагентов можно и нужно подписывать; когда кто-то спрашивает, кто это был, — смело отвечать. Если уж вы работаете с профи, то глупо не гордиться их результатами для вас.

Вот примерно так. Это всё гигиенические факторы, но они очень сильно влияют на итог работы. И помните: с профессионалом, как правило, работать намного дешевле, чем с новичками.

Базовые принципы мотивации

Люди ходят на работу, чтобы было что есть. Кроме материальной мотивации, есть еще несколько важных вещей, на которые надо обратить внимание.

Во-первых, люди любят делать что-то значимое. Это значит видеть результат своих действий. В банках, например, есть большая проблема с набором разработчиков в ИТ: из-за особенностей протоколов безопасности то, что человек сделал сегодня, может согласовываться и тестироваться еще год, и результаты будет видно где-то далеко и не сразу. А нормальному человеку часто хочется видеть свою победу и какую-то реакцию на свои действия хотя бы раз в пару месяцев. Кстати, в этот момент нужно хвалить, рассказывать другим сотрудникам, отмечать вклад конкретного человека в общее дело.

Во-вторых, люди любят свободу действий. Правда, не все. Когда вы не давите идеи подчиненных, а даете им самим наступить на грабли, это в какой-то степени вдохновляет. Так что даже если человек пробует что-то не очень эффективное, но сам, не надо обрывать его инициативу, если это не очень дорого для компании. Потому что со второй идеей он может и не прийти. Ваша задача — вырастить команду, где каждый уверенно занимается своим направлением и не нужно ставить задачи, за исключением каких-то далеких стратегических целей. Иначе довольно быстро компания выродится до уровня микроменеджмента всезнающего главы. Кому-то это доставляет удовольствие, но обычно идет вразрез с коммерческими целями. Да и вообще цель — построить бизнес, который не требует вашего постоянного присутствия. Хотя бы на пятый год работы.

В-третьих, люди любят, когда компания делает мир лучше. Например, у нас в Мосигре довольно низкая текучка еще и потому, что настолки — это явно позитивный товар. В смысле, что не надо ничего никому впаривать, продавцы не чувствуют себя виноватыми перед клиентами (как иногда случается в сегменте бытовой техники), игры полезны, круты, люди им дико радуются — в общем, только счастливые эмоции от работы. А это очень круто цепляет.

В-четвертых, люди любят знать, что происходит. И если вы рассказываете им на планерках, куда движется компания и во что складываются усилия всех отделов сразу, они чувствуют прогресс. Для этого чаще всего нужны внутрикорпоративные издания либо собрания руководителей отделов с директором. Затем вся эта ценная информация разносится вниз по отделам.

В-пятых, уделяйте внимание их творчеству, детям и внукам. Разные программы мотивации включают самые разные вещи. Кто-то организует турпоходы и поездки в санаторий для лечения целебной водкой. Кто-то проводит внутренние конкурсы — начиная от профессиональных на лучшего сварщика и заканчивая такими, как «лучший повар», причем среди тех же сварщиков. Но самая интересная и уместная программа была на одном химическом производстве, где работали по 15–20 лет и крайне важен был опыт в сфере. Там кадровик точно знал дни рождения внуков каждого сотрудника и выдавал небольшие подарки на эти дни. И на Новый год несколько — один для работника предприятия и по одному небольшому пакету со сладостями, мандаринами и какой-то игрушкой для каждого внука. Это настолько прекрасно, что люди чувствовали нечто невообразимое: человеческое отношение компании. И это чувство реально уменьшает текучку и прямо отражается на финансовых показателях и показателях эффективности.