Бизнес на свои

Он точно будет у вас как у учредителя. Вы (до уровня среднего бизнеса) еще достаточно хорошо разбираетесь в работе каждого и при этом можете творить что хотите на потребу своей черной душе. И обижаться на вас сотрудникам смысла нет: это же ваши бабки. Если вы хотите их феерично потратить — пожалуйста. Но если решение принимает человек уровнем ниже, то начинаются споры в компании. Особенно в проекте, который затрагивает две команды. Так что все будут бегать наверх с более-менее значимыми вопросами. Второй вопрос связан с повторяющимися процессами. Есть два способа не делать тупую повторяющуюся работу.

1. Написать скрипт и потом его тупым и повторяющимся способом поддерживать.

2. Или перепоручить эту работу тому, кто способен ее сделать и чье время обойдется дешевле.

Скрипт часто стоит дорого, поскольку дорого стоит время людей, которые его пишут. Кроме того, есть много неповторяющихся или неалгоритмизируемых задач, для которых нужен человек. Его надо выбрать. Именно так выглядит модель принятия решений. Поэтично она звучит так: «Решение принимается как можно ближе к клиенту». В терминах экономики — при минимальной стоимости времени участников. Тех, у кого есть минимально достаточные власть, полномочия и компетенции решить задачу.

Процедура выбора выглядит так. Предположим, появилась задача, надо сделать листовку для выставки. Идем к главному — учредителю. Говорим: ты будешь делать листовку или делегируешь? Он: вы чего, упоролись? Конечно, делегирую, у меня вот гендир есть. Спрашиваем того: будешь сам или делегируешь? Он: конечно, делегирую, вот у меня руководитель корпоративного подразделения Аня в подчинении. Та делегирует руководителю команды дизайна Любе. Люба передаст задачу верстальщику. А тот скажет: мне делегировать некому, я буду делать. Я что угодно могу сделать, только дайте техзадание, фотографии и поесть. Человек нашелся. Спрашиваем у него: можешь сам достать? Он говорит — нет. Другими словами, ему надо три компонента, которые он не может произвести сам. По каждому из них поднимаемся к его руководителям и выше в поисках того, кто может дать ресурсы. В итоге выясняется, что сделать листовку может теплая компания из верстальщика, менеджера корпоративного отдела, пиарщика и фотографа. Обратите внимание: в этом примере нигде нет руководителя, который утверждает эту листовку. Потому что раз он решил делегировать свой кусок работы подчиненному, то доверяет результату.

Это довольно необычный момент. Оказалось, что мы еще и неправильно делегировали. Точнее, не было методологии, все делалось интуитивно, а потом расшаталось. Когда вы поручаете кому-то часть работы, то даете ему две вещи:

1) полномочия;

2) ответственность.

Полномочия — это когда человек имеет право принять решение. Ответственность — когда он полностью отвечает за результат. Другими словами, какой бы результат вам ни принес подчиненный, вы с ним заранее согласны. Иначе это не делегирование, а совместная работа. Я не говорю, что это плохо, просто это немного другое. И в нашей цепочке «Кто будет делать листовку» появился бы не ваш подчиненный, а вы лично. И отвечали бы вы лично (хотя все равно вы всегда ответственны за действия подчиненного).

Когда вы делегируете кому-то полномочия, то должны давать возможность говорить не только «нет», но и «да». Точнее, сначала можно делегировать только «нет», а потом, когда человек справляется с работой, — и право на «да». Так вот, если вы даете человеку право принимать решения, то уже любые. Включая очень страшные положительные. Это полномочия.

Еще нужны власть и компетентность. Одно от другого отличается тем, что полномочия — это право что-то делать или не делать, а власть — возможность убеждаться, что результат будет.

Вы обращаетесь к человеку с задачей, а он почему-то вам не отказывает и делает все хорошо. Мы называем это системой двух морковок — спереди и сзади. Например, если контрагент сдал проект за неделю до дедлайна — премия. Если позже срока — неполная оплата. Кстати, отлично работает для ремонта-инженерки и сайтов.

Часть власти — это право наказывать и поощрять за результаты. Вторая — возможность убедить человека помогать без задействования других рычагов, то есть авторитет.

Когда люди объединяются в проектную команду, у них есть формальный руководитель. Он отвечает за результат. Чтобы он стал фактическим руководителем, ему нужна реальная власть. Для этого он должен быть достаточно убедительным, или же иметь для всех премию и дебафф (нечто обратное бонусу, но не штраф) за выполнение либо срыв проекта. Или же оказать поддержку им. Или же придумать что-то еще.

Авторитет гораздо эффективнее материальных стимулов (ведь в компании все хотят примерно одного), поэтому нужна процедура договаривания с проектной группой. Когда люди между собой пообщались и каждый все понял, это лучше, чем каждого заставили. Результат — проектная группа вырабатывает общее решение и назначает диктатором по внедрению руководителя проекта.