Бизнес на свои

SEO-специалист ломает работу сайта для людей при лишнем усердии. Ивентщики могут ярко и весело тащить людей на свои мероприятия там, где лучше сработали бы прямые продажи (ради которых все и устраивается). Интернет-магазин — обрезать выручку реальному, пытаясь во что бы то ни стало продать с доставкой с мотивацией «А зачем мне уговаривать его прийти в розницу, нам от этого что?». Продавец, получающий бонус только за большие товары, не будет продавать ничего, кроме них. Сотрудник, которому грозят проблемы из-за плохих отзывов, не станет делать ничего вообще. Так надежнее.

Следовательно, при оценке работы каждого кластера в компании надо применять базовый транзакционный анализ: кто что делает, кто что хочет получить, кому что выгодно. Иногда по результатам можно решать «в лоб», меняя ключевые показатели работы, но чаще нужно долго менять процессы. Понятное дело, всего процессом и KPI[51] не охватишь. Основа хорошей работы — именно здравый смысл, который понимают люди. Если человек работает ради цели и понимает, что делает хорошее дело, он будет создавать что-то крутое, даже если это не укладывается в KPI. В противном случае начнется «натягивание глаза на задницу», то есть попытка получить числа в показателях, не понимая, откуда они вообще системно берутся.

Надо понять, чего и как каждый хочет добиться. Делается это так. Сначала определяем, что за проблема стоит, потом — что будет являться ее решением. Каким критериям оно должно соответствовать. И как ее решать, затем — как проверять, что решение подходящее. Потом выбираем решение (и ответственного за него), составляем план и ставим срок. В конце — мотивируем ответственного это делать. Может, даже так: «ОК, ты хочешь вот так. Что ты можешь пообещать? Что будет, если у тебя не выйдет?»

Еще бывает неконструктивный конфликт. Это оттого, что кто-то кому-то не нравится. Плоскость конфликта лежит вне рациональных взаимоотношений. И он также решается арбитром: чаще всего достаточно обратиться к руководителю и сделать, как он сказал[52].

Конфликты, где один хочет чего-то для себя, а второй для компании, тоже неконструктивны.

Почему надо сразу признать свой косяк?

В бизнесе косяки — это часть процесса. И есть очень и очень простое правило деловых коммуникаций: если у тебя что-то пошло не по плану, скажи об этом сразу, как только ты это понял. Это даст возможность другим людям в цепочке что-то сделать.

Если вы за два часа до поездки в аэропорт заказываете такси, какая ситуация лучше?

1. Таксист за час до начала поездки говорит, что он в пробке на другом конце города и есть шанс не успеть.

2. Таксист звонит вам ровно в назначенное время и говорит, что он в пробке, но будет через 10–15 минут.

Естественно, если вы хотите успеть на самолет, первый случай куда лучше. Можно заказать другое такси, выйти раньше и поехать на автобусе, принять решение все же ждать этого водителя. Второй случай плох тем, что таксист вроде и не теряет заказ, но сама по себе поездка становится совершенно бессмысленной. Потому что никому не надо ехать в аэропорт, чтобы провожать свой самолет.

Опять же, поверите ли вы в эти 10–15 минут опоздания тому, кто предупредил вас тогда, когда уже поздно что-то менять? Вряд ли. Скорее, это будет 20–25 минут, а то и все полчаса.

Каково наше итоговое отношение ко второму таксисту? Ужасное. Он нас подвел и фактически подставил своей ложью. А к первому? Нормальное — он все сделал правильно.

Каждый руководитель знает, что ничего не может идти идеально и всегда где-то что-то случается. И настоящее счастье — это когда ты сразу знаешь, где и что, а не встаешь перед фактом, когда уже поздно. Когда точно такая же модель работы переносится на клиента, у ваших партнеров наступает настоящее облегчение. Потому что мало кто в бизнесе говорит правду о подобных вещах.

И еще одна очень важная вещь. Дело в том, что, когда вы сразу сообщаете о косяке (хотя вроде могли бы сделать это и позже), вам начинают доверять. И все ваши дальнейшие прогнозы и обещания воспринимаются с большей долей уверенности в них. А это тоже бесценно.

Как обрабатывать ошибку сотрудника

Ошибки случаются у всех. Кто не косячит — тот не работает. Конечно, вы хотите знать про ошибки заранее, а не по факту, поэтому нельзя создавать такую систему, чтобы люди их прятали под ковер.

Если человек сомневается, стоит ли предупреждать о косяке (своем, оборудования, каком-либо еще), — это провал. Это мешает процессу в целом. Даже если сотрудник не признался, в результате вы все равно получаете проблему, только теперь нагноившуюся и которую уже нельзя предотвратить. Да, есть компании, где за особо удачные косяки премируют, но это уже другая часть шкалы экстрима.