Бизнес на свои

Надо понимать: если накосячил ваш подчиненный, вы, скорее всего, тоже олень. Как минимум наполовину. Никого не волнует, что и как там происходило и кто виноват. Ваша зона ответственности — ваша ошибка. Ваша задача как руководителя — сделать так, чтобы подчиненный смог выполнить работу. Другими словами, дать ему задание, убедиться, что он все понял, разобраться, как он будет действовать, снабдить полномочиями, приборами и материалами, если надо — вовремя вмешаться в процесс и что-то откорректировать.

Бывает, ошибка на производстве перенаправляется в область мистики — в оборудование. «Это все оно, оно злое». Тогда основная задача — информирование — решается, а вот о том, кто виновен, замалчивается. Причину нашли, но никого не наказали. А прикол в том, что виновный вообще при нормальной обработке не нужен. Не важно, кто это, все равно ничего ему не будет.

Соответственно, дальше возможны такие варианты.

1. Бывает случайный косяк, типа «тупанул», «не посмотрел», «перепутал», «что-то заработался». Пока он единичный — не проблема. Случается. Главное, чтобы сотрудник сразу же понимал, как это разрулить самостоятельно, и сразу сообщал. Штрафов и наказаний нет, но если ошибся — надо исправлять самому, если можешь, и всегда держать в курсе других.

2. Повторяющийся косяк из того же класса. Подчиненный тупит — поставить процесс, занести в чек-лист, пусть проверяет и расписывается каждый раз. Например, мы в свое время на выездах на монтаж из 58 единиц оборудования каждый раз что-то забывали или в гараже, или на объекте. В результате появился список, где до выезда и во время отправки обратно мы галочками размечали каждый пункт типа «отвертка шлицевая», «молоток», «2 монтажника» и убеждались, что все загружено. Внизу расписывались.

Еще вариант — пересечение ответственности. У нас, например, закупка отправляет список сезонных товаров на сайт, а команда сайта проверяет, что он пришел. Нет его вовремя — тревога. Список не выложен — это смотрят закупщики. Получается, что команды выполняют один процесс, но в нем есть шаги проверки общего результата.

3. Бывает, что человек просто тупой и не понимает даже после всех мер вроде написания чек-листа и регламента работы с ним. Если не переучивается — ну, не надо поручать ему такую работу. Если задач, которые ему можно доверить, не остается — «Вот кадровик, она тебе все объяснит, пока-пока».

4. Бывает косяк-эксперимент — это когда что-то делали из лучших побуждений, но компания потеряла деньги. Если заранее проведена оценка рисков (хоть какая-то) и понятна сумма максимальных потерь — это не косяк, а часть процесса исследования рынка. Если ее не было — надо научить ее делать. Главное — заранее сформулировать гипотезу, критерии оценки результата и зафиксировать итоги эксперимента.

Пример — наша история закопанных в киоски «Пресса» пары миллионов. Когда они стали освобождаться после запрета на продажу табака, мы было решили, что будет классной мыслью продавать там настолки. Взяли три на конкурсе у города, попробовали, поняли, что не то. Потеря денег? Да. Но победа тоже могла случиться, и она изменила бы всю сеть.

Итог: если страшно ошибиться — уж тем более если за это придется ответить премией, — то никто ничего делать не будет, и инициативы тоже не дождетесь. Если ошибиться не страшно — никаких проблем.

Правда, инициативы тоже не будет, пока кто-то не начнет показывать пример. Вот мы понимаем, что покупатель = друг. Иногда здравый смысл подсказывает, что мы перед клиентом неправы, но нужного процесса исправления ситуации нет. И продавец или оператор не знают, что делать. С одной стороны, хочется подарить какую-то игру для компенсации косяка, а с другой — наверное, так делать не надо, вдруг выдадут люлей. А решать надо здесь и сейчас. И вот в хорошей ситуации оператор решит рискнуть и подарит игру как компенсацию. В плохой — пошлет клиента, пользуясь тем, что стандарта нет.

Предположим, он сделал первое. Неважно, прав был оператор или нет, — главное, что он принял решение сам (проявил инициативу) и рассуждал правильно. После этого нужно разобрать ситуацию и установить процесс. Например: в таком и таком случае игру дарим, но не дороже вот такой цены. А вот в таком и таком — делаем так. После этого все понимают, что можно, а что нет. Приходит определенность, и мы ждем следующей нестандартной ситуации.

О рабском мышлении

В один прекрасный день мы обнаружили: люди не понимают, что значит быть ответственным за участок работы. Например, представьте себя старшим магазина: у вас есть косяки, вы о них знаете, но ничего не делаете. Потому что зона ответственности размыта. Например, ручка на входной двери в общее помещение (которое мы делим с еще двумя магазинами) заклинивает. Вроде не ваша задача, а люди не попадут к вам. Или бомж улегся перед дверями. Или лед внезапно замерз, и люди спотыкаются.

Половине старших продавцов было наплевать.