Бизнес-план, который работает

Несколько лет назад меня пригласили в компанию, которая только что приступила к производству высокотехнологичного товара. Три десятка служащих работали в прекрасных современных помещениях с кондиционерами. Похоже, что им там нравилось – работа кипела. Я остановился и спросил нескольких служащих, как организовано управление и что им особенно нравится. Сейчас я уже не помню всего, что они сказали, но в общем я узнал следующее. По пятницам они могли одеться проще. Те, кто всегда носил костюм, считали, что это замечательно, поскольку они могли представить себе, что находятся не на работе. Другим это нравилось потому, что один день в неделю все – и начальники, и подчиненные – выглядели одинаково. Кроме того, по пятницам у них также было специальное мероприятие для снятия напряжения: несколько часов после обеда они могли просто поболтать. Это мероприятие посещали все, включая продавцов, которые в остальное время в офисе отсутствовали. «Что особенного в этом мероприятии?» – спросил я, и мне сказали, что это была возможность для каждого рассказать о том, что произошло с ним за неделю, и поделиться своим опытом. Они обсуждали даже рабочие вопросы и какие-то из них решали.

Мне стало ясно, что пятница, по всей видимости, готовила их к выходным, но из-за чего еще им нравилось работать в этой компании? Из-за общения. Похоже, все знали, что происходит в компании – секретов практически не было. Проводилась политика открытых дверей: поговорить с шефом мог каждый. Существовала всем понятная система участия в прибылях, ежемесячно подводились итоги, определялось, насколько выросла подлежащая распределению прибыль. В общем, у меня сложилось впечатление, что люди работали напряженно, но получали от этого удовольствие. Почему я решил, что они работают напряженно? Я видел отчетность компании – цифры были просто замечательными!

Что бы вы ни делали для создания хорошей рабочей атмосферы, вы должны делать это всегда. Также вы должны соизмерять результаты с затратами. Я работал в одной компании в Глазго, и там все имели за две недели пять выходных. Одну неделю дополнительный выходной был у одной половины отдела, другую – у другой. Да, каждые две недели у нас были удлиненные выходные, и это было замечательно. Нет, эта компания не была чересчур щедрой: она следила за тем, чтобы каждую неделю мы отрабатывали свои 47,5 часа. Это достигалось за счет того, что мы рано начинали, меньше времени тратили на обед и уходили домой поздно ночью. Но все это нравилось, потому что мы не попадали в часы пик. Фактически это было выгодно и компании, и служащим. Хотя для вашей компании это может не подойти.

В своем бизнес-плане вы должны указать, что делаете для удержания персонала. И при этом вы не должны ограничиваться заявлениями типа: «Мы стремимся к тому, чтобы удержать ключевых служащих…». Вы должны говорить по существу. Обычно используются следующие методы удержания персонала: