Бизнес по чуть-чуть. 150 мелочей, которые помогут стать успешным руководителем

Когда я был ГЕНеральным директором компании «Ауди Центр Таганка», я старался сделать все, чтобы каждый сотрудник купил себе автомобиль нашей марки. Разумеется, добровольно, без всякого принуждения. На 100 процентов я этого не добился, потому что некоторые люди просто принципиально не ездят на машинах. Но за мои пятнадцать лет работы половина сотрудников купили именно Audi — кто новую, кто подержанную. Чтобы стимулировать этот процесс, мы выдавали беспроцентную ссуду.

В общем объеме продаж эти покупки особой роли не играли, но для меня тут было важно не прямое, а косвенное влияние. Сотрудники, которые хорошо знают и любят свой продукт, становятся вдвойне полезны для компании. Во-первых, теперь они лучшие маркетологи, от них можно вовремя получить сигнал, если что-то не так с самими автомобилями. А во-вторых, как можно успешно продавать то, чем пренебрегаешь сам? Если человек не любит и не знает свой продукт, он будет не продавать, а «впаривать» — а это всегда чувствуется, как ни скрывай. Нет ничего хуже, когда на вопрос покупателя о товаре продавец отвечает: «Я не знаю», пусть даже потом он добавляет, что сейчас уточнит. И наоборот: иногда для покупателя аргумент «я сам на такой машине уже третий год езжу» становится решающим.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Соберите специальное совещание и найдите способ стимулировать своих сотрудников на покупку ваших продуктов или услуг. Что вы можете себе позволить для этого? Скидки, ссуды, может быть, даже подарки за особые достижения — уверен, что какой-то способ обязательно найдется.

Чуть-чуть № 115

Тысяча стульев по рублю лучше, чем сто по десять

Читали книгу Карла Сьюэлла «Клиенты на всю жизнь»[11]? Обязательно прочитайте. Если коротко, то вся она посвящена одной простой, но очень ценной мысли: лучше всю жизнь зарабатывать на клиенте по пять процентов, чем сразу 200 процентов, но только один раз.

Сегодня это откровение уже давно стало рутиной и называется life time value. По-русски — пожизненная стоимость клиента. Но, несмотря на железную математическую логику этой стратегии, большинство предпринимателей почему-то ей не следуют: обыкновенная человеческая жадность оказывается сильнее.

Рынок в XXI веке смещается от уникального предложения к уникальному ценовому предложению. И самый очевидный путь, которому следуют крупнейшие ретейлеры мира, — поступиться размером маржи и зарабатывать на масштабе. Как сказал один умный человек, «лучше иметь процент от миллиарда, чем 10 процентов от миллиона».

Владельцы розничной сети «Мосигра» как-то привели замечательное сравнение. Если у вас за 25 рублей покупают товар себестоимостью 20 рублей, а кто-то продает то же самое за 200, это не повод отказываться от сделки и пересматривать цену. Вы ведь оказались не в убытке, а заработали целых 20 процентов. Считайте свои деньги и свою прибыль, а не чужую.

ПРЯМО СЕЙЧАС

У вас есть конкуренты, которые наращивают продажи, в то время как у вас они сокращаются? Не обманывайте себя тем, что они просто больше денег вкладывают в рекламу. Приглядитесь к их ценам, маржинальности и чистой прибыли. Скорее всего, первый показатель снижается, второй тоже, зато третий растет. Ничего удивительного. Сделайте выводы.

Чуть-чуть № 116

Как мотивировать «спецназ»

Не хочу умалять значение других сотрудников, но ключевое подразделение компании — это все-таки отдел продаж. Будь у вас хоть сто квадратных километров производственных площадей и самое современное оборудование в мире — все это можно смело выбросить на помойку, если у вас нет сильной армии продавцов. Именно эти люди один на один работают с потребителями. Именно они доводят потребителя до такого замечательного помещения, как касса. В этом назначение отдела продаж, а его главное звено, на котором все держится, — менеджеры по продажам. Это «спецназ», где каждый специалист должен быть суперквалифицированным, должен знать все подходы к клиентам.

И это элитное формирование тоже требует мотивации. Аккуратной и настойчивой. Надо ежедневно вечером подводить итоги его работы, ведь подведение итогов — это тоже контроль. Выбрать один или два показателя (например, выручку и маржинальную прибыль) и ежедневно уделять три-пять минут подведению итогов. Отмечать одного или двух лучших сотрудников, чтобы и все остальные «взбодрились» и на следующий день взяли те высоты, которые перед ними намечены.