Бизнес под прицелом

Теперь третье открытие: если дать внешним директорам в правлении акции компании, тенденция обращается! Компании, в правлениях которых внешние директора владели большими пакетами акций, были менее откровенными в отношении плохих новостей. Похоже владение пакетом акций компании порождает у этих директоров конфликт интересов, побуждая их поощрять стремление компании скрывать свое грязное белье, а не демонстрировать его.

Далее: обилие мелких институциональных инвесторов, которые не контролируют компании так тщательно, тоже обращает тенденцию. Компании, имеющие много таких инвесторов, чаще прячут свои недостатки – возможно, из боязни, что эти инвесторы «сделают ноги» при малейшем намеке на плохие новости (а так обычно и бывает), а это может создать снежный ком и обрушить акции компании. Итак, иметь внешних директоров в правлении компании может быть и полезно, но только если у них нет больших пакетов акций этой компании. Институциональные инвесторы также могут быть полезны, но только если их пакеты акций велики.

Кстати, еще одно интересное открытие Абрахамсона и Парка: высшее руководство компаний, скрывавшее плохие новости, спешило полностью избавиться от своих личных пакетов акций этих компаний после опубликования «приукрашенных» писем к акционерам. Я делаю вывод, что корпоративные мошенники не только лгут, но еще и крадут.

Глава 6. Мифы в менеджменте

Не удивительнее фантастики

В этой главе речь пойдет о практике менеджмента – о том, что делают компании для улучшения работы своих подразделений, часто просто копируя действия других. Однако многие методы управления на практике приводят совсем не к тем последствиям, которые были их целью. В этой главе будут показаны некоторые из этих непредвиденных последствий. Радует хоть то, что не все эти последствия плохи! Знаете ли вы, например, что отдел НИОКР (научных исследований и опытно-конструкторских разработок), ни разу не предложивший ничего нового, может быть все же полезен? Да, может.

С другой стороны, некоторые из этих методов… как бы это помягче выразиться… они не то что не творят чудес. Они вообще не работают! И не думайте, что, раз эти методы применяют все и все рассказывают вам, как они хороши, в них и на самом деле есть что-то хорошее. Некоторые из них просто бесполезны – и это еще в лучшем случае.

В этой главе я познакомлю вас с некоторыми хорошо известными на практике методами менеджмента, широко применяемыми во всем мире бизнеса, а затем расскажу, что мы знаем об их эффективности из научных исследований. Надо будет не спешить с недоверием, принять хорошую дозу разоблачений и иногда прибегать к корпоративным заклинаниям. Поэтому, как и в главе 5, мы будем основываться на твердо установленных научных фактах. Речь пойдет о том, как распространяются и становятся популярными некоторые методы (несмотря на их сомнительную иногда эффективность). Приготовьтесь столкнуться с повальными увлечениями, самосбывающимися предсказаниями и патентными акулами.

Только скажите, что хотите сделать то-то, и эффект будет

Главу 5 я закончил некоторыми сведениями об оплате труда генеральных директоров и топ-менеджеров. Хотя этот вопрос продолжает обсуждаться и исследоваться, почти все согласны с тем, что размер выплат им должен быть тесно связан с показателями работы их компаний[4].

Однако измерить «показатели работы компании» не так просто. Какие именно показатели? И за какой период? Поэтому десяток-другой лет назад появились «планы долгосрочного стимулирования», в соответствии с которыми топ-менеджеры, попросту говоря, получали или не получали к определенным датам вознаграждение (в форме акций или наличных денег) в зависимости от того, были достигнуты некие заданные цели или нет. Предполагалось, что такие планы гораздо теснее связывают вознаграждение с успешностью менеджмента, стимулируя руководителей сосредоточивать внимание на долгосрочной прибыльности, а не на сиюминутном выигрыше.

Эти планы нравятся представителям фондового рынка (то есть инвесторам и аналитикам). Как показали многочисленные исследования в области экономики финансов, как только компания объявляла (например, в пресс-релизе или в сообщении о предстоящем ежегодном собрании акционеров) о принятии такого плана, курс ее акций сразу подскакивал. Менеджерам эти планы могут нравиться не всегда – зависимость получения (или неполучения) вознаграждения от достижения вполне конкретной цели к конкретному сроку не очень веселит, – но противиться им было трудно. Отказавшись от принятия одной из этих новых штучек, вы начинали выглядеть белой вороной. Поэтому топ-менеджеры многих компаний, скрепя сердце, принимали эти планы.