Бизнес под прицелом

Позвольте познакомить вас с явлением «обратной причинности», имеющим отношение к тому, что говорилось выше. Доводилось ли вам слышать о книгах «В поисках совершенства» (In Search of Excellence), «Достроенные до конца» (Built to Last) или «Прибыль от главного дела» (Profit from the Core) или, может быть, даже читать их? Их авторы следуют простому, но привлекательному методу: они рассматривают ряд успешных компаний, выявляют, что они имеют общего, приходят к выводу, что «это должно быть здорово!» и пишут книгу, в которой рекомендуют всем делать то же самое и стать миллионерами. К сожалению, жизнь (и исследования менеджмента) несколько сложнее…

Один из выводов, представленных в этих книгах о бизнесе, состоит в том, что нужно сосредоточиться на небольшом числе «главных дел». Например, как показал профессор Джеркер Данрелл из Оксфордского университета, авторы книги «Прибыль от главного дела» (Profit from the Core) Крис Зук и Джеймс Аллан нашли, что из рассмотренных ими 1854 компаний только совокупностью главных дел занимались 78 % успешных и всего 22 % менее успешных. Из этого они сделали вывод, что компаниям нужно сосредоточиваться. Не правда ли, просто?

Да, пожалуй, слишком просто…

Эта «рекомендация» не учитывает того, что недостаточно успешно работающие компании часто «разбрасываются» для того, чтобы найти более прибыльный рынок. И их «разбросанность» – результат, а не причина малых успехов! В отличие от этого, очень успешные компании часто сужают поле своей деятельности именно для того, чтобы сосредоточиться на бизнесе, который приносит им наибольший успех. И здесь сосредоточение – результат, а не причина успеха. Наши авторы бестселлера перепутали причину и следствие, и их рекомендация всем «сосредоточиться» может оказаться, в лучшем случае, сомнительной!

Во многих подобных книгах отмечается, что все рассмотренные ими успешные компании отличает очень прочная и однородная корпоративная структура. Отсюда делается вывод: создавайте прочную корпоративную структуру! Снова заманчиво просто… К сожалению, не столь убедительно.

В экономической науке хорошо известен эффект, когда успех может со временем привести к созданию однородной организационной структуры. Опять однородная структура оказывается не причиной, а результатом успеха! Что еще хуже, замкнутая догматичная корпоративная структура может привести к трудностям: она делает компанию негибкой и мешает ей приспосабливаться к изменениям бизнес-среды (которая неизбежно со временем меняется). В итоге компания попадает в «капкан успеха», рассмотренный в главе 2.

Действительно, авторы книги «В поисках совершенства» (In Search of Excellence, 1982) Питерс и Уотермен, которые проанализировали 43 компании из числа «самых успешных в мире», тоже пришли к выводу, что прочная корпоративная структура необходима для большого успеха в бизнесе. Однако, если посмотреть на их список 43 «самых успешных в мире» компаний сегодня, окажется, что к числу «самых успешных» можно отнести всего три или четыре компании из этого спис-ка (Johnson & Johnson, Intel, Wal-Mart и Mars). Остальные выпали из него или вообще исчезли.

Поэтому помните: «общность не означает причинной связи». Например, тот факт, что успешные компании отличает сосредоточенность на узком бизнесе или прочная корпоративная структура, вовсе не означает, что эти факторы являются причиной их успеха. И вот что важно: попытка воспроизвести эти признаки успеха может помешать вам добиться его.

Съедение дядюшки Эда – не тревожьтесь, это называется сокращением

Позвольте рассказать вам еще одну историю в подобном духе (хотя вы можете пропустить ее, если вам свойственно зрительно представлять то, о чем читаете). Лет сто назад племя форе из Папуа – Новой Гвинеи хоронило своих покойников точно так же, как многие другие народы. Но в один прекрасный день дядюшка Эд скончался как раз перед временем обеда. Его родичи уже готовились предать его земле, когда один из его двоюродных братьев (выглядевший очень голодным) сказал: «Зачем хоронить такое прекрасное мясо? Это расточительство, его же можно съесть». Что они и сделали.

Через месяц умер другой родич. С ним поступили так же, и вскоре вся деревня стала поедать своих покойных родственников, вместо того чтобы хоронить их. Преимущества были очевидны: племя форе сильно голодало, и новый обычай просто позволял людям меньше страдать от голода.

Спустя какое-то время это увидел гость из соседней деревни. Когда в его деревне умер его двоюродный брат, он быстро убедил родственников не хоронить этого доброго малого, а тут же съесть его. Постепенно эта практика распространилась на другие деревни, и в итоге новый обычай стал гордой традицией племени.