Бизнес под прицелом

Давайте припомним некоторые другие (немного сомнительные) методы, используемые в практике управления: управление по задачам, бюджет с нулевой базой, Т-группы, теорию Y, теорию Z, диверсификацию, матричную организацию, управление с участием коллектива, управление методом MBWA (непосредственного участия менеджеров в делах подчиненных, «хождения в народ»), расширение задач, организацию кружков качества, реорганизацию, комплексное управление качеством (TQM), создание бригад, Six Sigma, ISO 9000 и поддержку новичков.

Вы, наверное, испытали на себе какие-то из них? Большинство из них вышли из моды. Мы называем их преходящими увлечениями менеджмента. Но дают ли они хоть что-нибудь? Ну… «да», но, возможно, не то, чего вы от них хотели или что они должны были дать.

Профессора Барри Стоу и Лайза Эпстейн из Калифорнийского университета в Беркли провели тщательный статистический анализ по ряду показателей последствий использования организациями подобных методов. Они собрали данные ровно для 100 компаний из списка Fortune 500, включая данные об использовании ими методов управления качеством (например TQM), о бригадах и поддержке новичков, репутации компании (согласно списку «Самые уважаемые компании» журнала Fortune), их финансовых показателях и, естественно, о зарплате генеральных директоров. И вот что выяснилось. Работа компаний, применявших модные методы управления (например TQM), была впоследствии ничуть не лучше работы компаний, которые не применяли эти модные методы. Если Стоу и Эпстейн и обнаруживали какой-то эффект от использования этих методов, то только отрицательный. Обычно же просто не было никакого эффекта.

Затем они исследовали влияние применения таких методов на репутацию компаний, оцениваемую по положению компании в упомянутом списке «Самые уважаемые компании» журнала Fortune. Анализ явственно показал, что принятие «на вооружение» популярного метода менеджмента существенно повышает рейтинг компании в этом списке независимо от фактических показателей ее работы. Точнее говоря, эти компании представлялись более новаторскими и лучше управляющими качеством. Но на деле руководству компании, похоже, не приходилось тяжко трудиться, для того чтобы повысить свою репутацию во внешнем мире.

И, наконец, главное блюдо: влияние применения модных методов управления на оплату труда генеральных директоров (зарплату и бонусы)… Да, вы правильно поняли, влияние было очень сильным: если генеральный директор решал использовать какой-либо из модных методов управления, его оплата возрастала.

Итак, о чем же все это говорит нам? Прежде всего, конечно, о том, что многие преходящие увлечения менеджмента просто не работают. Они не улучшают работу компании. Но декларация о их применении делает вас более передовым и «правильным» в глазах других, в том числе в глазах руководителей других компаний, которые впоследствии голосовали за включение вас в список наиболее уважаемых, и (ура!!!) в глазах вашего совета директоров. Его члены восторженно похлопывали вас по спине за великое достижение и, с любезностью и благодарностью, повышали ваше вознаграждение.

Помните вот это: «комплексное управление качеством»?

Как систематически показывают научные исследования, многие популярные методы, используемые в практике менеджмента, совершенно бесполезны. Они просто не работают. Однако им часто подражают. Как показано выше, часто это делается просто потому, что компании имеют общую склонность подражать друг другу, в том числе в глупостях.

Уортонский профессор Марк Збарацки в начале 1990-х годов занялся изучением метода комплексного управления качеством (TQM), который был тогда в зените своей популярности. Он по многу раз побывал в пяти организациях – у подрядчика министерства обороны, в отеле, больнице, производственной компании и правительственном агентстве, – чтобы понять, как они пришли к принятию TQM.

Возникла вполне определенная картина. Во всех случаях, как только руководители организации откуда-нибудь узнавали об этой «новинке», комплексном управлении качеством, они начинали ходить на семинары и конференции, где представители других организаций рассказывали о своем опыте внедрения TQM, о том, какие улучшения принесло его внедрение. Все это излагалось в убедительной манере и часто сопровождалось статистикой. В результате довольно скоро слушатели приходили к убеждению, что им тоже нужно внедрить этот новый метод, чтобы не отстать навсегда.

И они начинали посылать своих людей на курсы обучения TQM, нанимать консультантов по новому методу, от которых узнавали множество историй о его чудесной эффективности и удивительных результатах, достигнутых с его помощью. Вскоре они, используя свое большое влияние, начинали эксперимент по внедрению TQM в одном из отделов своей организации, чтобы другие могли учиться на его примере.