Бизнес под прицелом

Десять лет назад она была близка к банкротству и в поисках экономии решила перенести производство в Китай. При этом, к своему большому удивлению, она обнаружила, что китайцы производят продукцию не только гораздо дешевле, но и с превосходным качеством. Тогда менеджеры среднего звена не устояли перед соблазном потратить деньги, сэкономленные на этом аутсорсинге, на повышение качества конструкции их моделей и, самое главное, на добавление новых деталей: действующих лампочек на столах в модели вагона-ресторана, стеклоочистителей на ветровых стеклах локомотивов и даже грязи (нарисованной) на днищах вагонов. Получились превосходные модели.

Руководство компании с удивлением и радостью увидело, что продажи существенно возросли. Уровень продаж не спадал, и руководство компании стало выяснять у своих дилеров, что же, черт возьми, происходит. Оказалось, что отцы покупают модели не столько для детей, сколько для себя (и при этом тратят гораздо больше денег). Так Hornby случайно перешла с рынка игрушек на рынок увлечений, производя продукцию не столько для детей, сколько для коллекционеров.

И они подумали: «Хорошая идея! Давайте этим и займемся!». Вскоре Hornby намного превзошла FTSE, а курс ее акций всего за несколько месяцев подскочил с 35 пенсов до 2,5 фунтов стерлингов.

Какие уроки можно извлечь из подобной истории? Что успех Hornby и ее новаторская стратегия – это просто случайная удача? Отчасти, так. Но это, пожалуй, лишь первый урок. Я обнаружил, что многие успешные компании с удачными инновационными стратегиями (например, Southwest Airlines, Zara и CNN) проявили значительный элемент прозорливости, когда выбирали эти стратегии. Но мы (и они тоже) часто лишь внушаем себе, что все это задумывалось заранее.

Но почему так? В везении ведь нет ничего зазорного. Хороший менеджер (как Фрэнк Мартин в Hornby) не обязательно тот, кто предлагает какую-то новую стратегию. Это может быть человек, способный чутко уловить возможность, когда она постучится в двери его компании, а затем тщательно проделать всю работу по добавлению всех необходимых стратегических элементов (маркетинга, отношений с инвесторами, дистрибуции и др.), чтобы использовать эту возможность. Просто не отвергайте важность везения и сделайте все возможное, чтобы с благодарностью использовать его.

Везет тому, кто подготовлен

Напомню вам еще одну историю. Жил когда-то в Лондоне водопроводчик Джеффри Уорд. Однажды местные чиновники потребовали, чтобы он убрал свою мастерскую и офис, так как они расположены в месте, где намечалось создать торговую зону.

Джеффри решил поместить в окне своей мастерской снятый у клиента из-за неисправности забавный старый радиатор, просто для того, чтобы мастерская выглядела как магазин. В последующие дни и недели к нему не раз заходили люди, которые спрашивали, нельзя ли купить этот прелестный радиатор. Джеффри понял, что он мог бы зарабатывать много денег, продавая такие «дизайнерские» радиаторы, и решил сменить профессию. Так возникла компания Bisque, которая занимается продажей и дистрибуцией художественных радиаторов.

Скажете, ему повезло? Но, как уже говорилось, многие люди не используют удачу даже тогда, когда она буквально напрашивается.

Бывший генеральный директор Intel Энди Гроув называл это «способностью к стратегическому распознаванию». Возможно, он имел в виду «умение распознать везение» (вы, несомненно, согласитесь, что это звучит, как фантастика). Компании Intel, которая бесспорно стала одной из самых успешных в деле производства микропроцессоров, тоже повезло. В начале 1980-х годов, когда она работала над созданием микропроцессора, руководители представления не имели, где смогут его применить.

Они даже составили список возможных приложений, включив в него самые разные вещи – от карманных калькуляторов до уличных светильников. Да-да, уличных светильников. Но чего не было в этом списке, так это компьютера. Так было до тех пор, пока к ним в дверь не постучалась корпорация IBM, сказав: «Отлично, мы можем применить это ваше изделие вот в этой штуке, которую вы называете персональным компьютером».

Что, дело только в везении? Разумеется, нет. Энди Гроув и его партнеры распознали возможность, когда она постучалась к ним (здоровенным кулаком «Синего гиганта» IBM). Но дело не только в этом.

«Фортуна помогает подготовленному уму», – говорил Луи Пастер. Он сделал несколько важных, но как бы случайных открытий (вроде вакцины от бешенства). Но то, что их сделал именно Пастер, не было чистой случайностью. Да, он распознавал и использовал открывающиеся ему возможности, но обладал умением, знаниями и способностью превратить их в нечто полезное. Для этого потребовались многие годы усердной работы и обучения.

Более того, и это очень важно, он не сидел у себя на кухне, ожидая, когда счастливый случай свалится на него с неба, а усердно экспериментировал с самыми разными вещами. Большинство из них оказалось никчемными, но не все.