Бизнес под прицелом

То же самое делала Intel: она проводила множество экспериментов в пограничных областях. Большинство из них ничего не дали и оказались пустой тратой денег. Но в вашей компании в один прекрасный день один из ваших экспериментов может привести к созданию «микропроцессора», и тогда, поверьте мне, вам не придется лить слезы по поводу всех тех, которые ничего не дали.

Иногда важно знать, когда лучше ничего не решать

Ладно, еще одна история… И обещаю, что больше не будет.

Как-то я брал интервью у Тони Коэна, генерального директора корпорации Fremantle Media, которая владеет компаниями по производству телепрограмм в разных частях мира. Иногда программа, разработанная в одной стране, может годиться и для других. И я спросил его: «Как Вы определяете, какая программа для какой страны годится?». Он ответил: «Я не определяю». – «Как я могу знать это лучше других? – продолжал он. – Я не принимаю таких решений». Но он добился создания такой системы, которая позволяет корпорации вырабатывать хорошие наборы решений. Например, каждый год она проводит однодневный «Рынок Fremantle». Он проходит в Лондоне, куда слетаются руководители всех входящих в нее компаний и обмениваются новыми, только что выпущенными проектами будущих программ.

В прошлом году я побывал на этом рынке. Руководители из разных стран усердно убеждали друг друга «купить» их новые программы, потому что Коэн ввел такую систему, что, если новую программу Fremantle, созданную, скажем, в Нидерландах, покажут, например, в Англии, то нидерландская компания получит хорошие комиссионные, которые пойдут прямо в ее бюджет. А британская компания тоже жаждет приобрести нидерландскую программу, потому что она сможет продать ее телекомпаниям в Англии и тоже получит хорошую прибыль.

Таким образом, ни Коэн, ни кто-то другой в центральном офисе Fremanle не решает, в какую программу вкладывать средства, продвигая ее в качестве следующего международного бестселлера. Они просто создали организацию, в которой решения должны приниматься на местах. Это дает возможность родиться очередному мировому хиту, хотя наперед никто не знает, какая из программ им окажется. Иногда это оказывается та программа, которую и ожидали, а иногда программа, про которую никто не думал, что она вообще увидит свет.

Но часто это не та роль, исполнения которой мы ожидаем от генерального директора. Мы ожидаем, что он должен принимать решения быстро, без колебаний и даже не вспотев.

Эта история напомнила мне об Энди Гроуве, когда он был генеральным директором Intel. Тогда, в 1980-х годах его компания колебалась, на чем сосредоточить усилия – на запоминающих устройствах (ЗУПД) или микропроцессорах, и люди (работники компании, аналитики, акционеры и др.) буквально ломились в дверь Гроува: «Пожалуйста, Энди, примите решение, чем мы будем заниматься – ЗУПД или микропроцессорами? Скажите, что нам делать». Но Гроув сказал: «Я еще не знаю и пока не намерен принимать решения. Давайте посмотрим, как пойдут дела». Он как-то сказал профессору Роберту Бургельману из Станфордского университета: «В некоторых обстоятельствах нужно уметь позволить себе сомневаться. Нужно немного походить вокруг, пока положение дел не станет ясным более широкому кругу людей в вашей компании».

Так он и сделал. Он позволил менеджерам среднего звена составить мнение о том, на что направить усилия. Он давал менеджеру своего завода формулу, в которую тот должен был ввести ряд данных, касающихся рынка, прибыльности, эффективности производства и др., и говорил: «Эта формула укажет вам, что производить (ибо я не знаю)». И постепенно все большее число менеджеров среднего звена начинали заниматься микропроцессорами вместо ЗУПД, и все большему числу менеджеров завода эта формула говорила, что нужно выпускать микропроцессоры (а не ЗУПД). И когда вся компания выбрала микропроцессоры, Гроув сказал: «Вот теперь я готов принять решение: мы станем компанией по производству микропроцессоров». И все вздохнули с облегчением, так как они уже занимались ими.

Я уже отмечал, что «нерешительность» Гроува сослужила ему хорошую службу: за два последующих десятилетия Intel стала одной их самых успешных и прибыльных компаний в мире. Но это произошло не потому, что он быстро и решительно принял волевое решение, а именно потому, что вообще не стал принимать никаких решений, а позволил им созреть самим – точно так, как Коэн позволил решать, какие программы продвигать, на местах.

Как сохранять прибыльность? Ответ – каузальная неопределенность

Разумеется, все эти возмущения и неопределенности в мире бизнеса создают трудности. Не правда ли, будь все абсолютно предсказуемым и прозрачным, жизнь была бы гораздо легче? Неверно. На самом деле, если бы все в нашем мире было однозначно, я сомневаюсь, что вообще можно было бы получать прибыль («делать деньги»). Позвольте объяснить.