Бизнес под прицелом

Как бы то ни было, примерно таково мое мнение. Потому что иногда приобретения имеют целью консолидацию в отрасли, например для уменьшения избытка производственных мощностей (вспомните, например, Daimler и Chrysler). Иногда они позволяют нескольким компаниям объединить свои усилия и выиграть от некоторых совместных действий, оставаясь сравнительно независимыми (как в случае Johnston Press, скупающей множество местных газет). Некоторые приобретения как бы заменяют НИОКР (так, Cisco скупает множество предпринимательских компаний в Силиконовой долине). Некоторые приобретения позволяют компании получить доступ к новому продукту или рынку новой страны (так, Heineken скупает местные пивоваренные заводы в разных странах), тогда как другим приходится иметь дело с размыванием границ отраслей (как в случае различных промышленных конгломератов вроде Viacom). Мысль, что со всеми этими приобретениями можно работать одинаково, очень наивна.

И можете не сомневаться, что во всех случаях вам посоветуют «иметь хороший план обмена информацией», «не переплачивать» и т. п. Но эти советы напоминают материнскую опеку. Во всяком случае, профессиональная жизнь консультанта (или профессора стратегии), который рекомендовал бы компаниям «интегрироваться плохо», «переплачивать» и «иметь отвратительный план обмена информацией», вероятнее всего, быстро оборвалась бы.

Так что же можно рекомендовать? Прежде всего, вам нужно хорошо понять мотивы задуманного приобретения, или, говоря иными словами, почему именно вы думаете о приобретении данной компании. Что именно, по вашим представлениям, позволит создать всю эту дополнительную стоимость? Поняв все это, вы сможете сделать выводы о том, что можно или нужно сохранить в приобретаемой компании, что интегрировать, а чему предоставить идти своим путем. В зависимости от итогов этого рассмотрения вы можете начать дальнейшую разработку плана приобретения, включая, разумеется, хороший план обмена информацией, тщательный подход к интеграции и определение разумной переплаты. И, возможно, даже привлечение консультанта.

Не все трудности трудны

Раз уж мы говорим о приобретениях, позвольте рассказать вам еще одну историю. Как-то я беседовал с одним генеральным директором о приобретении, недавно сделанном его компанией. Разговор зашел о трудностях, связанных с приобретениями, и он сказал: «Я понял, как избегать всех этих трудностей. Просто я всегда быстро и полностью ассимилирую все приобретенное». И правда, приобретя компанию, он сразу же полностью слил ее с остальной частью своей компании, распределив всех новых работников по разным подразделениям и офисам.

Вскоре мне довелось говорить с руководителем другой компании (отвечавшим за слияния и приобретения). И он сказал: «Я понял, как избегать всех этих трудностей. Просто предоставьте их самим себе и не вмешивайтесь». И именно так он поступал со всеми своими приобретениями. Он покупал компании, а затем предоставлял им полную автономию во всех вопросах бизнеса.

Так кто же из них прав, а кто нет? Я уверен, что оба они правы… и оба неправы.

Да, обе стратегии действительно позволяют избежать больших трудностей при интеграции. Но зато они не позволяют создать новую стоимость. Чтобы создать дополнительную стоимость сверх той, что имели обе компании до объединения, какая-то форма интеграции нужна, иначе вы просто будете владеть двумя компаниями, как любой акционер может владеть акциями нескольких компаний (вам только что посчастливилось купить их по очень высокой цене!). С другой стороны, полная ассимиляция обеих компаний разрушает всякий потенциал создания стоимости, так как полностью уничтожает различие между компаниями и просто увеличивает размер организации, что редко приводит к созданию какой-либо новой стоимости. Различие, которое вы только что уничтожили или которым пренебрегли, и есть тот самый требуемый вам потенциальный источник создания стоимости, хотя бы для того, чтобы оправдать сделку (то есть переплату).

Например, когда в результате слияния компаний Ciba-Geigy и Sandoz образовалась компания Novartis, ее генеральный директор Дэниел Васелла открыто представил программу интеграции в целях создания новой организации, во многих отношениях совершенно отличной от всего, что существовало в прежних компаниях до их слияния. Это позволило примерно за год удвоить стоимость новой компании. Подобным образом поступил бывший президент объединенной фармацевтической компании Aventis Игорь Ландау. Он сказал: «Стратегия была направлена на создание новой компании, которая не была бы суммой двух прежних. Мы решили, что либо создадим что-то новое, либо потеряем в цене».