Бизнес под прицелом

Большинство компаний меняется только под воздействием изменений внешних условий, то есть потому, что их прежняя структура перестает работать. Я же полагаю, что для перемен есть и другая причина: создание неформальных сетей и общая осведомленность о том, что лежит за пределами границ «своего» отдела. Взаимопроникновение неформальных общественных сетей в организации и ее формальной структуры позволяет решать проблему координации, с которой сталкивается большинство компаний: проблему необходимости обмена информацией с людьми из других отделов (людей часто бывает трудно заставить заниматься этим).

Со временем, изучая другие компании и их реорганизации, я начал понимать, что есть и еще две причины: 1) необходимость слома обострившегося распределения влияния, пока не стало слишком поздно, и 2) потребность в повышении готовности компании к переменам.

В каждой компании разные лица и отделы обладают разными степенями влияния. И в этом нет ничего плохого. Существует оптимальное распределение влияния. Однако, как мы знаем из результатов исследований, влияние людей, уже обладающих им, имеет тенденцию прирастать. А это чревато тем, что оно выйдет из-под контроля и оптимальное распределение влияния нарушится! И я заметил, что некоторые успешные компании и их генеральные директора делают, чтобы не допустить чрезмерного перекоса этого распределения: они заблаговременно идут на реорганизацию своих компаний.

Более того, исследования показывают, что со временем компании становятся более закостеневшими и инертными (уверен, что многие из вас испытали это на себе). Организации, как и люди, привыкают к своему образу действий. Периодические реорганизации компании позволяют восстанавливать ее приспособляемость, способность генерировать идеи и работать по-новому, что является ключом к успеху, а во многих отраслях бизнеса – к выживанию.

Но при всем том реорганизация неизбежно нарушает некий баланс, и здесь важно не перестараться. Сегодня преобладает мнение, что не нужно ничего менять, если к этому не вынуждают обстоятельства. А я предлагаю кучу доводов в пользу другого подхода: изменяйтесь, если у вас нет веских причин против этого, так как реорганизация заключает в себе стоимость.

«Серийный преобразователь»

В процессе изучения различных компаний и преимуществ регулярных реорганизаций в них я как-то брал интервью у некоего Эла Уэста. А он достоин внимания. Не только потому, что является основателем и генеральным директором инвестиционной компании SEI со штаб-квартирой в Оксе (шт. Пенсильвания), которая регулярно наращивает доходы на 40 % в год, но и потому, как он управляет своей компанией. Я хотел узнать у его секретаря, как попасть к нему на прием. Оказалось, что у него нет секретаря. Фактически у него нет и офиса. Когда я пришел в лондонский офис его компании, чтобы поговорить с ним, и доложился в приемной, леди за конторкой переспросила: «Кто? Вы говорите Эл Уэст? Сейчас посмотрю, есть ли в нашей компании такой человек». Эл не поразил меня как стереотипный самовластный гендиректор-мачо.

А поразил он меня как «серийный преобразователь» (как раз поэтому я и хотел побеседовать с ним) – во всяком случае, так охарактеризовал его мне один из его работников. Он все время меняет свою организацию – ее структуру, систему поощрения, процедуры принятия решений и др., никогда не удовлетворяясь сделанным и никогда не доводя изменения до конца. И я подозреваю, что в этом и кроется одна из ключевых причин его успеха.

В 1990 году Эл, катаясь на лыжах, сломал ногу и три месяца пролежал в больнице. Вернувшись к работе, он первым делом полностью реорганизовал компанию, хотя она росла и работала вполне успешно. Его работники удивлялись: «Зачем менять хорошо работающую систему? Он, видимо, страшно соскучился и не мог придумать ничего получше. Это у него наверняка пройдет». Не прошло. С тех пор он регулярно реорганизует свою компанию.

Он делает это потому, что не хочет позволить своей компании устояться и стать «уютной». SEI уже многие годы устойчиво растет с впечатляющим (и впечатляюще устойчивым) темпом 40 % в год. Однако Эл никогда не делал приобретений (он убежден, что они разрушат его гладко работающую организацию). В отличие от многих компаний, SEI не почила на лаврах, не окостенела и не обленилась. Она продолжает быть новаторской и расти.

Многие успешные компании начинают со временем испытывать трудности потому, что становятся слишком замкнутыми, узконаправленными и не ищут новых путей. При изменении условий это ведет к проблемам. А проводимые Элом постоянные перемены не дают его компании застаиваться на одних направлениях. Кроме того, известно, что влиятельные люди и группы в организации со временем обычно приобретают все большее влияние (поскольку они могут налагать лапу на все бóльшие ресурсы, средства и людей). И их влияние начинает вредить компании. А в SEI у людей нет возможности создавать вотчины и приобретать чрезмерную влиятельность, опасную для компании, – Эл не дает им времени для этого.