Бизнес под прицелом

Но, несмотря на все эти примеры, я не уверен, что прямое полномасштабное приспосабливание – это прямой путь к славе.

Организации и их бизнес-модели – это невероятно сложные системы, состоящие из множества осязаемых и неосязаемых элементов. И мы часто даже толком не знаем, что вызывает их успех. Что при этом важно, это то, что сами работники компании часто тоже не очень хорошо понимают, что именно приносит ей успех.

Возьмите феноменально успешную компанию Southwest Airlines. Чем обусловлен ее успех – эффективной логистикой, стандартизацией всех процедур, материалов и самолетов, гармоничной корпоративной структурой, лидерским стилем, процедурами привлечения работников и т. д.? Мы пока не знаем; возможно – сочетанием всех этих факторов (и еще каких-то других).

«Сами работники компании часто тоже не понимают, что именно приносит ей успех».

Или возьмем Starbucks. Она так успешна благодаря высокому качеству своего кофе, подготовке своего персонала, расположению своих баров, логистике процессов приготовления кофе, атмосфере своих баров или еще чему-то? Ну-у… возможно, конкурентное преимущество ей создает совокупность всех этих факторов и их взаимодействие.

Трудность работы с такими сложными системами состоит в том, что, когда вы изменяете два-три элемента системы, вы не знаете, что из этого выйдет. Поскольку все элементы взаимодействуют, этими изменениями вы можете все в ней перестроить так, как не ожидали, и даже не сможете понять, как распутать возникший узел.

Поэтому профессора Габриэль Шулански из INSEAD и Сид Уинтер из Уортонской школы бизнеса рекомендуют: «копируйте», то есть прежде чем даже думать о приспосабливании к местным условиям, в точности скопируйте то, что уже имеете. И только тогда, когда заставите это работать, начинайте не спеша, шаг за шагом, приспосабливать.

Рассмотрим еще раз компанию Starbucks. Ее основатель Хауард Шульц сначала в точности скопировал итальянский эспрессо-бар. «Но ведь бары Starbucks совсем не похожи на итальянские эспрессо-бары!» – можете вы воскликнуть. Совершенно верно. Но первый, в Сиэтле, был похож. В нем были только фуршетные столы, цельное молоко, классическая музыка, персонал в галстуках-бабочках и т. д. И только тогда, когда дело у Шульца пошло, он начал медленно вносить некоторые изменения, по одному, пробуя и ошибаясь. Попытайся он с самого начала сразу все приспособить, дело могло бы вообще не пойти.

Смысл «копирования» не в том, чтобы не приспосабливаться к местным условиям, а в том, чтобы не делать этого сразу, с самого начала. Не пытайтесь добиться идеального приспосабливания к местным условиям с нуля, поначалу будьте осторожны и умеренны: сначала воспроизведите то, что было в другом месте, в точности и добейтесь, чтобы оно работало на приемлемом уровне, и только после этого начинайте думать о каких-либо изменениях, и то неспешно. И тогда вы со временем можете оказаться в баре, разительно отличающемся от римского прообраза.

Когда пристрелить консультанта по слияниям и приобретениям

Поскольку организации так сложны, спешить с приспосабливанием, как ни парадоксально, нельзя, например, и тогда, когда вы распространяете свою деятельность за пределы своей страны. Ни один шаблон не годится для всего, и вам сначала нужно тщательно выяснить, каковы уникальные местные условия и обстоятельства и что и когда следует приспособить, чтобы все заработало и продолжало работать. Все это возвращает меня к теме приобретений, поскольку приобретаемые организации тоже очень сложны и уникальны.

Как-то мне довелось делать доклад группе руководителей различных компаний на тему приобретений. Большую его часть я уделил тому, насколько различными могут быть эти приобретения в отношении целей, которым они должны служить. Закончил я следующим советом руководителям: если к вам придет консультант и скажет «интегрировать приобретение нужно так-то» (рекомендуя один конкретный метод), его нужно тут же пристрелить. Поскольку различие между целями и природой приобретаемых объектов может быть огромным, они требуют фундаментально различных подходов к интеграции, и если кто-то убеждает вас, что «один шаблон годится для всего», ему лучше указать на дверь.

Я слышал, что после меня выступала дама-консультант, вооруженная впечатляющим количеством PowerPoint’ов с заголовками типа «вот как вы должны интегрировать приобретения». Она выглядела несколько извиняющейся – ее компания была главным спонсором всего мероприятия.