Читаем Бизнес-презентация: Руководство по подготовке и проведению полностью

КАК ПОСТУПАЮ Я. Чтобы не стать пленником трибуны, я прошу прикрепить мне маленький микрофон к лацкану или выдать мне беспроводной микрофон. Я редко использую трибуну; она всегда слишком высока и создает физический и психологический барьер между мной и аудиторией. Даже когда использую трибуну для того, чтобы положить на нее мои заметки, я всегда начинаю презентацию в стороне от трибуны так, чтобы публика видела меня в полный рост, а не только мою лысину. (Важная мера предосторожности при использовании беспроводных микрофонов: убедитесь, что выключили его, когда не обращаетесь к публике… А ТАКЖЕ когда идете в туалет.)

Проблемы с проектором

ПРОБЛЕМА. Я заметил: оверхед-проектор неизменно устанавливают на столе конференц-зала так, что сидящие за ним вынуждены проделывать акробатические фигуры, чтобы увидеть изображение на экране. Кроме того, в фокусе внимания оказывается проектор, а не докладчик.

КАК ПОСТУПАЮ Я. Стол для коктейлей из офиса президента компании или из комнаты для приемов, стул для пианино, перевернутая урна для бумаг, сиденье стула — любой предмет высотой 40–50 сантиметров можно использовать для того, чтобы поставить проектор ниже уровня зрения сидящих за ним участников.

ПРОБЛЕМА. Я заметил, что не бывает двух одинаковых проекторов — выключатели находятся в разных местах, уровень яркости изображения различен, на ноутбуках установлено разное программное обеспечение, у мультимедийных проекторов разные соединительные кабели, у пультов дистанционного управления разные конструкции.

КАК ПОСТУПАЮ Я. Я обязательно проверяю все переключатели на проекторе, все соединительные кабели, все функции пульта дистанционного управления. Я убеждаюсь, что все провода убраны подальше или, по крайней мере, надежно защищены.

ПРОБЛЕМА. Я обещаю: во время самого важного выступления в вашей жизни перед самыми важными для вас людьми, в самый ответственный момент перегорит лампочка.

Ну и? Кто из нас подумает о том, чтобы принести запасную лампу? Если поразмыслить, это даже не столь важно. Кто из нас умеет заменять лампочки? О, конечно, во все проекторы встроены запасные лампы… Неправда!

КАК ПОСТУПАЮ Я. Я проверяю наличие встроенной запасной лампы в проекторе. Я выясняю, где находится переключатель, который заменяет лампу, и работает ли вторая лампа. Я трачу дополнительные деньги, чтобы поставить в комнате второй проектор, и проверяю его исправность. Это небольшая цена, если учесть, насколько важны для меня слушатели.

ПРОБЛЕМА. Я заметил, что ни один проектор никогда не протирают с момента покупки.

КАК ПОСТУПАЮ Я. Я обязательно протираю влажной салфеткой подставку для слайдов, зеркала и линзы проектора.

Проблемы с экраном

ПРОБЛЕМА. Мы обычно довольствуемся тем экраном, который есть в комнате, не рассматривая другие варианты. Обычно экраны бывают двух размеров — маленькие и очень маленькие — и четырех типов: матовые, линзообразные, пузырьковые или полупрозрачные.

КАК ПОСТУПАЮ Я. Я обычно прошу установить экран размером 2,5 x 1,8 метра для выступления перед группой из 50 человек и максимально большой — для более многочисленной аудитории. Я настаиваю на матовом экране, если только экран и проектор не установлены в обратной последовательности. Линзообразные и пузырьковые экраны дают более яркое изображение, но только для тех зрителей, которые сидят прямо перед экраном. Чем ближе к краю ряда сидят люди, тем более тусклым выглядит для них изображение. На матовом экране картинка отображается с одинаковой интенсивностью независимо от того, где сидит зритель.

Иногда я устанавливал экран на более длинной стене комнаты, а не на короткой, оставляя, таким образом, больше места для зрителей.

Мне приходилось ставить экран в углу комнаты — только в таком положении его не закрывали колонны.

Чтобы изображение не искажалось — а это случается, когда проектор стоит на низком столике, — я немного наклоняю верхнюю часть экрана.

Я всегда поднимаю экран как можно выше к потолку, чтобы зрители, сидящие в первых рядах, не загораживали обзор остальным.

Резюме: не перекладывайте эту работу на других.

Приходите в помещение, где будете делать презентацию, пораньше.

Не сдавайтесь на милость неодушевленных предметов.

Сами вносите изменения.

Как вести себя во время презентации

Перейти на страницу:

Похожие книги

Управление знаниями. Как превратить знания в капитал
Управление знаниями. Как превратить знания в капитал

Впервые в отечественной учебной литературе рассматриваются процессы, связанные с управлением знаниями, а также особенности экономики, основанной на знаниях. Раскрываются методы выявления, сохранения и эффективного использования знаний, дается классификация знаний, анализируются их экономические свойства.Подробно освещаются такие темы, как интеллектуальный капитал организации; организационная культура, ориентированная на обмен знаниями; информационный и коммуникационный менеджмент; формирование обучающейся организации.Главы учебника дополнены практическими кейсами, которые отражают картину современной практики управления знаниями как за рубежом, так и в нашей стране.Для слушателей программ МВА, преподавателей, аспирантов, студентов экономических специальностей, а также для тех, кого интересуют проблемы современного бизнеса и развития экономики, основанной на знаниях.Серия «Полный курс МВА» подготовлена издательством «Эксмо» совместно с Московской международной высшей школой бизнеса «МИРБИС» (Институт)

Александр Лукич Гапоненко , Тамара Михайловна Орлова

Экономика / О бизнесе популярно / Финансы и бизнес
Управление общим. Эволюция институций коллективного действия
Управление общим. Эволюция институций коллективного действия

В этой новаторской книге Элинор Остром берется за один из самых сложных и спорных вопросов позитивной политической экономии, а именно — как организовать использование совместных ресурсов так, чтобы избежать и чрезмерного потребления, и административных расходов. Если ресурсы используются многими лицами, то есть четко определенных индивидуальных имущественных прав на них нет, экономисты часто считают их пригодными для эксплуатации только тогда, когда проблему чрезмерного потребления решают или путем приватизации, или применяя внешнее принуждение. Остром же решительно утверждает, что есть и другие решения, и можно создать стабильные институции самоуправления, если решить проблемы обеспечения, доверия и контроля.

Элинор Остром

Экономика / Экономика
Управление рисками
Управление рисками

Harvard Business Review – ведущий деловой журнал с многолетней историей. В этот сборник вошли лучшие статьи авторов HBR на тему риск-менеджмента.Инсайдерские атаки, саботаж, нарушение цепочек поставок, техногенные катастрофы и политические кризисы влияют на устойчивость организаций. Пытаясь их предотвратить, большинство руководителей вводят все новые и новые правила и принуждают сотрудников их выполнять. Однако переоценка некоторых рисков и невозможность предусмотреть скрытые угрозы приводят к тому, что компании нерационально расходуют ресурсы, а это может нанести серьезный, а то и непоправимый ущерб бизнесу. Прочитав этот сборник, вы узнаете о категориях рисков и внедрении процессов по управлению ими, научитесь использовать неопределенность для прорывных инноваций и сможете избежать распространенных ошибок прогнозирования, чтобы получить конкурентное преимущество.Статьи Нассима Талеба, Кондолизы Райс, Роберта Каплана и других авторов HBR помогут вам выстроить эффективную стратегию управления рисками и подготовиться к будущим вызовам.Способность компании противостоять штормам во многом зависит от того, насколько серьезно лидеры воспринимают свою функцию управления рисками в то время, когда светит солнце и горизонт чист.Иногда попытки уклониться от риска в действительности его увеличивают, а готовность принять на себя больше риска позволяет более эффективно им управлять.Все организации стремятся учиться на ошибках. Немногие ищут возможность почерпнуть что-то из событий, которые могли бы закончиться плохо, но все обошлось благодаря удачному стечению обстоятельств. Руководители должны понимать и учитывать: если люди спаслись, будучи на волосок от гибели, они склонны приписывать это устойчивости системы, хотя столь же вероятно, что сама эта ситуация сложилась из-за уязвимости системы.Для когоДля руководителей, глав компаний, генеральных директоров и собственников бизнеса.

Harvard Business Review (HBR) , Сергей Каледин , Тулкин Нарметов

Карьера, кадры / Экономика / Менеджмент / Финансы и бизнес