Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление

Если бы в данной компании была внедрена система BPM[127], то ситуация выглядела бы иначе. Список № 1 содержал бы типовые схемы бизнес-процессов (стандарты выполнения работы). Допустим, что часть из них была бы автоматизирована в BPMS. Тогда исполняемые в системе экземпляры процессов, по сути, представляли бы собой процессы из списка № 2. В рамках системы BPM возможно получить информацию о том, кто из сотрудников сколько экземпляров процессов выполнил. Эта информация могла бы использоваться для управления.

При отсутствии системы, фиксирующей практически всю информацию о выполнении каждого экземпляра процесса, стоит организовать ручной сбор сведений (журналы, файлы с отчетами). Часть данных можно собрать в рамках системы CRM, в которую менеджеры ОП должны заносить результаты выполнения соответствующих экземпляров процессов.

По итогам рассмотрения данного примера можно сделать следующие выводы:

• регламентация процессов (в том числе за счет разработки кросс-функциональных схем) не равнозначна управлению процессами;

• для управления процессами требуются показатели;

• аналитика, по которой нужно собирать информацию для управления по показателям, может быть значительно шире, чем объект описания стандарта;

• сами стандарты (регламентирующие документы) по процессам – это объекты управления со стороны руководителя подразделения (процесса).

6.3. Объекты управления в рамках процесса

На рис. 6.3.1 представлена развернутая модель управления деятельностью (процессом). Ее основное назначение – акцентировать внимание читателя на объектах, которыми может и должен управлять руководитель в рамках управления процессом. Поскольку наше определение процесса достаточно широкое (см. главу 1), управление всеми объектами, представленными на рис. 6.3.1, можно назвать процессным управлением. Некоторые специалисты, рассматривая определение процесса в узком смысле, подразумевают под процессным управлением деятельность по контролю и координации экземпляров процесса в рамках автоматизируемых (или уже автоматизированных) операционных цепочек. Такой взгляд кажется мне слишком ограниченным. Реальное управление процессами требует более широкого, комплексного взгляда. Тем более что в компаниях[128] наблюдается следующая картина:

• 50–60 % операционных процессов выполняется без использования каких-либо прикладных систем[129] (ERP, CRM, автоматизация бухучета) – применяют обычные офисные приложения (например, Word, Excel);

• 30–40 % выполняется с использованием прикладных систем (в первую очередь учетных, например 1С);

• только 5–10 % операционных процессов компании целесообразно автоматизировать при помощи продуктов класса BPM.

_{Рис. 6.3.1. Расширенная схема управления процессом}

Последовательно рассмотрим объекты управления, представленные на рис. 6.3.1.

В первую очередь руководитель управляет операционной деятельностью, в том числе выполняет:

• мониторинг текущей деятельности (если внедрена система BPM, то выполняется мониторинг экземпляров процессов в системе) – контроль исполнения стандартов работы и достижения плановых показателей, проверка результатов выполнения работы, контроль ключевых показателей процесса/продукта/услуги и т. д.;

• координацию работы сотрудников (например, переназначение задач/заданий, оперативные совещания);

• перераспределение ресурсов;

• оперативный анализ и разрешение конфликтных ситуаций;

• прочее.

По ходу оперативной работы руководитель, как правило, не меняет сами стандарты работы (регламенты процессов, инструкции, положения), то есть объект управления в данном случае – исполняемые экземпляры операционных процессов (не имеет значения, автоматизированы они или нет).

При выполнении оперативного управления процессами руководитель может использовать различные инструменты, в том числе:

• модуль мониторинга и анализа процессов в системе BPMS;

• панели управления, реализованные в системе класса Business Performance Management (или просто таблицы и графики в MS Excel);

• системы контроля поставленных задач;

• системы управления проектами;

• прочие программные продукты.