Бизнес в стиле фанк

отрасли, на любом рынке хочет товары, которые лучше, дешевле, и все это вчера.

Организации могут тратить миллионы долларов, нанимая McKinsey, Boston Consulting

Group или А.Т. Kearney , чтобы ответить на этот вопрос, но простая истина состоит в том,

что типичный клиент всегда хочет лучшего качества, но за те же деньги.

Радикальные инновации в мире, где нет континуума, означают, что можно забыть о

прогнозировании и исследованиях рынка. Конечно, история полна примеров, когда

менеджеры игнорировали требования рынка и дорого за это заплатили. Но бездумное

слушание всех потребителей может обойтись в копеечку.

Вы помните McLean - обезжиренный гамбургер в McDonald's? Этот гамбургер был

запущен в ответ на рост озабоченности американских потребителей диетическими

свойствами их пищи. Маркетинговые исследования показали, что вкус этого гамбургера,

по мнению потребителей, был ничуть не хуже, чем BigMac, но почему-то его никто не

покупал. Что же забыла компания? Да все дело в том, что большинство тех, кто ходит в

McDonald's, не очень-то заботятся о своем здоровье. Те, кто заботится о своем здоровье и

комплекции, едят в других местах. Средний потребитель в McDonald's больше

заинтересован в McLard , чем в McLean.

Действительность такова, что мы используем и получаем удовольствие от использования

именно тех продуктов, которые мы не захотели бы приобретать, будь они нам

предложены на раннем этапе их продвижения на рынок. Факс? Я спешу, поэтому лучше

воспользуюсь телефоном или просто брошу письмо в ящик. Видеомагнитофон? Если это

не по телевизору, то я захочу посмотреть это "вживую", а если это кино, то я предпочту

это в кинотеатре. CNN? Еще больше новостей и все на английском? Нет, спасибо. Тем не

менее, все мы знаем, что происходит потом. Мы не можем ожидать, что потребитель сразу

представит невозможное. Это наша задача. Ответственность за инновационность всегда

лежит на производителе. У нас должно быть чутье, способности и воображение, чтобы

творить чудеса. Все это означает риск - глобальный риск и, в конце концов,

индивидуальный риск.

Посетители художественных галерей не просили Пикассо

изобретать кубизм

Читайте по губам: вы не можете ожидать того, что потребитель представит себе

невозможное. Вы можете думать о себе самих как о требовательных и прозорливых

потребителях. И вы будете правы. Но могли бы вы себе представить, что будет

существовать спрос на маленькую электрическую курицу, которая требует регулярного

Книга предназначена только для персонального ознакомления. Все права на данную книгу

принадлежат их владельцам. Текст книги взят из открытых источников.

Запрещается коммерческое использование данной копии.

Книга скачана для персонального ознакомления с сайта: http://best-resume.net/free.htm

питания, ухода и развлечений, а иначе она умирает? И все же Tomagotchi - маленькое

существо из киберпространства - стало одним из лучших продуктов 1997 года.

Посетители художественных галерей не просили Пикассо изобретать кубизм.

Фанатики джаза не предлагали Майлзу Дэвису записываться с хип-хопперами. Любители

кино не советовали Ларсу фон Триеру снимать "Рассекая волны". И это, черт подери, не

потребители придумали CDNow или Amazon.com. Если вы хотите сделать что-то

действительно интересное и революционное, научитесь не обращать внимания на ваших

клиентов. Большинство клиентов не больше, чем зеркальце заднего вида. Они

консервативны и скучны, не имеют воображения, и сами не знают, чего хотят. Если у

ваших клиентов новых идей больше, чем у вас самих, или наймите их, или ищите другую

работу.

Есть ли в действительности прок от усиленного развития технологий? Посмотрите на

американскую биотехническую компанию Amgen. В течение последних 10 лет это была

одна из лучших, с точки зрения прибыльности, компаний в Fortune 1000. Концепция

Amgen - это развитие передовых научных технологий и поиск для них конкретного

применения. Иногда клиентам не нравились их решения. Возможно, у них просто были

неправильные проблемы, но, к сожалению, в эпоху товарного избытка, когда пульт

управления в руках потребителей, это скорее ваша проблема, чем их.

Если вы действительно инновационны, то у вас есть возможность "уволить" кое-кого из

ваших клиентов. В среднем для компаний убыточными являются примерно 50% клиентов.

Проблема заключается в том, что большинство компаний не знает, кто их клиенты.

Понятно, что риск, связанный с добровольной и недобровольной потерей клиентов,

огромен. Для Ford'a однопроцентное увеличение лояльности его клиентов означает

примерно $100 млн. чистой прибыли в год. А сколько денег теряет ваша компания, если

неудовлетворенный клиент, хлопнув дверью, решает никогда больше не возвращаться?

Может быть, $500, $5000 или даже $50 000.

При этом Funky Inc., что может показаться парадоксальным, должна предлагать

продукцию, идеально отвечающую индивидуальным требованиям каждого клиента или

изготовленную на заказ. Нам надо выбирать. Иногда мы должны игнорировать

существующие требования клиента, чтобы произвести нечто радикально новое,