Бизнес в стиле «Макдоналдс». Как превратить вашу компанию в стабильно работающий механизм

После прочтения этой книги я рекомендовал менеджеру посчитать текучесть персонала.

Что такое текучесть кадров и как ее считать

Говоря коротко, текучесть – это отношение количества уволенных ко всему штату сотрудников. Она позволяет оценить и понять эффективность мероприятий, которые проводятся для коллектива.

После того как моему знакомому, менеджеру пиццерии, удалось рассчитать текучесть кадров, в ужасе были все, потому что она составила 500 %. 100 %-ная текучесть – это когда весь персонал поменялся за год, а теперь представьте, сколько раз должен был полностью поменяться весь штат при показателе 500 %!

То есть загвоздка в данной ситуации была не в способе поиска новых людей, а в способе их удержания. Работодатель настолько погряз в поиске персонала и уже так привык к постоянной смене коллектива, что просто не обращал внимания на то, как удерживать сотрудников, а ведь текучесть образуется именно потому, что люди уходят, а уходят они, потому что их что-то не устраивает.

Важно понимать, что текучести есть место в любом бизнесе – это естественное обновление коллектива. И это нормальное явление, но если возникает излишняя текучесть, то она может вызывать ряд проблем в экономическом, организационном и даже психологическом плане.

Проще всего посчитать текучесть по такой формуле: «число уволившихся / среднее число работающих сотрудников × 100». Но это не единственный способ определить уровень «текучки». Например, Роджер Беннет, профессор социологии Лондонского университета, считает, что для оценки текучести необходимо учитывать коэффициент увольнений, индекс стабильности рабочих и дополнительный индекс текучести[4].

Например, в начале 2018 г. в нашей «Бизон Пицце» работало 12 сотрудников: один менеджер, четыре пиццамейкера, шесть курьеров и один управляющий. В начале года два курьера решили сменить профессию и ушли – на должности курьера обычно самая большая текучесть, и мы сразу взяли на их место двух новых. В марте мы приняли еще одного менеджера, чтобы им было удобнее работать по сменам. В мае уволился один пиццамейкер, нового пиццамейкера на его место мы нашли в июне. В октябре мы решили взять еще одного пиццамейкера – заказов стало больше, готовить пиццу вовремя стало тяжело. В конце декабря решил начать новую жизнь и уволился еще один курьер.

Считаем среднесписочную численность работников по готовой формуле:

КТК = (УСЖ + УИР) × 100 / СЧ

КТК – коэффициент текучести кадров;

УСЖ – количество сотрудников, уволенных по собственному желанию;

УИР – число сотрудников, уволенных по инициативе руководства;

СЧ – среднесписочная численность сотрудников за период отчета.

С1 (январь) – 12 чел.;

С2 (февраль) – 12 – 2 + 2 = 12 чел.;

С3 (март) – 12 + 1 = 13 чел.;

С4 (апрель) – 13 чел.;

С5 (май) – 13 – 1 = 12 чел.;

С6 (июнь) – 12 + 1 = 13 чел.;

С7–С9 (июль – сентябрь) – 13 чел.;

С10 (октябрь) – 13 + 1 = 14 чел.;

С11 (ноябрь) – 14 чел.;

С12 (декабрь) – 14 – 1 = 13 чел.

СЧ (среднесписочная численность за год) = (12 + 12 + 13 + 13 + 12 + 13 + 13 × 4 + 14 + 13) = 154 / 12 (делим на 12 месяцев) = 12,8.

КТК (коэффициент текучести кадров) за год: 3 × 100 / 12,8 = 23,4 %.

Очень неплохой показатель для заведения общественного питания, где текучесть традиционно достаточно велика.

Чем опасна высокая текучесть кадров

Ицхак Адизес, один из ведущих мировых экспертов в области повышения эффективности бизнеса, в своей книге «Управление в эпоху кризиса»[5] рассказал, как однажды спросил у сына основателя компании «Порше», что бы тот выбрал – лишиться оборудования или потерять сотрудников. И сын основателя без раздумья выбрал первое.

Я считаю, что это правильный выбор, потому что люди – основа любого бизнеса. В отличие от всех других активов, они со временем только увеличивают свою ценность за счет того, что компания вкладывается в них, учит делать хороший продукт, погружает в свою культуру.

Однако сегодня, как мне кажется, многие управляющие не осознают всей важности человеческого фактора в успехе бизнеса. Стремясь развивать сеть, собственники могут не обращать достаточного внимания на уровень текучести кадров.

Люди – основа любого бизнеса

На первый взгляд опасность текучести кадров можно недооценить. Ведь то, что люди увольняются и на смену им приходят новые, – вещь абсолютно естественная. Это действительно так, но когда смена работников происходит слишком часто, на этой почве возникает множество проблем.

1. Текучесть мешает развивать сеть.

Самая большая проблема в развитии сети – это не привлечение инвестиций, а люди. Чтобы расширяться и открывать новые заведения, необходимо иметь управляющих, которые выросли в стенах компании. На мой взгляд, брать управляющего извне – не очень хорошая практика. Ведь чтобы эффективно руководить производством, нужно детально знать принципы работы компании.