Бизнес в стиле «Макдоналдс». Как превратить вашу компанию в стабильно работающий механизм

Итак, мы разобрались, что сдерживает текучесть линейных сотрудников. Но как обстоит дело с менеджерами и директорами? К ним предъявляются уже совсем другие требования. От них ждут результата, на их плечах лежит ответственность, и именно они заботятся о комфорте других сотрудников. Здесь в силу вступает следующий фактор – постоянное развитие.

Я уже говорил о том, что единственная причина, по которой правильно подобранный сотрудник уходит из компании, – недостаточное развитие. В «Макдоналдсе» обучение – одна из самых сильных сторон. Каждая позиция предполагает свой лист развития, активный карьерный рост. Чтобы вырасти, нужно сдать нормативы, пройти целый цикл мастер-классов, тренингов, постановок цели. Каждые три месяца сотрудники получают обратную связь относительно их работы: им сообщают, что получается хорошо, а что нужно исправить. Ничто не оставляется на самотек.

Благодаря всему, о чем я рассказал выше, я пришел в «Макдоналдс» на пару месяцев, а остался на шесть лет. Любая перемена в жизни – всегда стресс. В том числе для нового сотрудника: он попал в новый коллектив, еще неуверенно себя чувствует и к тому же не до конца понимает, что ему нужно делать. И плюс ко всему этому – большая, для многих еще непривычная физическая нагрузка.

У всех «Макдоналдсов», где я работал, было как минимум одно сходство – дружеская атмосфера. Ни один сотрудник не остается без внимания – его обучают, у него спрашивают мнение, беспокоятся о его комфорте. Вся эта система превращает человека, который зашел на время, в преданного компании работника. Именно поэтому многие остаются в компании на 10–15, а иногда и 20 лет. А после такого срока уже просто не представляют, где еще они могут быть полезными.

Редко где можно встретить такую теплую атмосферу. После «Макдоналдса» я оказывался в компаниях, где сотрудники даже не знают друг друга по именам, хотя каждый день ходят по одним коридорам. Расстаться с этими работами мне было гораздо легче.

Мотивируйте сотрудников с помощью игры

Как мы выяснили, самое главное в развитии бизнеса не деньги, а люди. Понимание того, как не только удержать работника в условиях высокой текучести кадров, но и мотивировать его на более эффективную работу, – залог успеха. В этом разделе я расскажу, как повысить продуктивность сотрудников с помощью соревнований, чтобы улучшить метрики всего бизнеса.

Как понять, что людей пора мотивировать

В качестве примера снова рассмотрим стандартную пиццерию. Производство пиццы – очень сложный, трудоемкий процесс из-за его рутинности. В течение всего восьмичасового рабочего дня сотрудникам нужно совершать одни и те же операции, которые к тому же тяжелы физически, особенно во время наплыва заказов. Находясь в таких условиях, люди теряют желание работать, им просто надоедает однообразный труд. Чтобы этого избежать, предлагается устраивать соревнования.

На мой взгляд, это очень действенный механизм, который мотивирует сотрудников лучше делать свою обычную работу, а в режиме игры рабочее время пролетает намного быстрее. В азарте сотрудник может и не заметить, как подойдет конец смены.

В режиме игры рабочее время пролетает намного быстрее

Однако пользу соревнование может принести лишь при правильном его проведении. Я выделил для себя определенные принципы, при соблюдении которых повышается мотивация сотрудников к работе и, как следствие, их продуктивность. Эти принципы можно использовать абсолютно в любом бизнесе, связанном с торговлей и общением с клиентами, – в любых магазинах, ресторанах, пиццериях и т. д.

1. Критерии соревнования должны быть четкими и понятными.

У конкурса не должно быть длинных правил с множеством дополнений и уточнений. Соревнования вроде «кто продаст больше чизкейков» или «у кого будет самый высокий средний чек» – наиболее подходящие варианты. Лаконичность и простота формулировки – главные принципы первого правила.

2. Критерии должны быть физически измеримы.

Конкурс на «самого дружелюбного сотрудника» едва ли даст результат. А вот соревнование «кто продаст больше чизкейков» простимулирует продажи. Это критерий четкий и физически измеримый. Если вам необходимо мотивировать сотрудников, работу которых трудно измерить, например работу сотрудников на линии раздачи, можно разделить коллектив на команды. Награду получит та команда, которая сделает лучшие продажи.

3. Результаты должны представляться в простой и доступной форме.

Важно составлять рейтинг с фамилиями всех сотрудников и регулярно обновлять результаты, чтобы каждый видел динамику своей продуктивности. Многим работникам не захочется оставаться в конце списка, и поэтому они будут прилагать больше усилий в работе, придумывать собственные ходы увеличения продуктивности.