Бизнес в стиле «Макдоналдс». Как превратить вашу компанию в стабильно работающий механизм

Порой случалось так, что в разгар успешно начавшегося дня заканчивался поток клиентов. Мы долго готовились к смене, запасались соусами и разменными купюрами, сотрудники работали максимально быстро, чтобы достигнуть цели и обслужить 100 машин в час. И вдруг все обрывалось.

Интересно здесь то, что, когда уезжал последний клиент, сотрудники очень переживали. Вы можете это представить? Работники, все как один, расстраивались, что на линии нет клиентов. Можно ли вообразить, чтобы в обычном продуктовом магазине продавщицы на кассе тосковали по клиентам? Скорее всего, они начнут весело что-то обсуждать. Но когда у работников есть понятная общая цель, отношение к работе меняется.

За высокими результатами всегда стоит управляющий

Команда никогда не добьется нужного результата, если за ней не будет стоять грамотный руководитель. Ключевое умение руководителя – это умение работать с людьми, создавать атмосферу достижения общих целей, а также умение обучать и мотивировать. Я часто сталкиваюсь с тем, что руководители даже крупной сети занимаются решением технических вопросов или другими проблемами, не связанными с работой людей.

Я даже знал директора большой сети пиццерий, который самолично настраивал печи. Конечно, это, наверное, тоже нужно делать, но ведь этим может заниматься и кто-то другой. А зарядить людей на продуктивную работу может только руководитель пиццерии. Здесь должен работать принцип 20/80. 80 % своего времени директор должен работать с людьми – составлять КЛН (контрольный лист наблюдений) для установления целей и сверки результатов и беспрерывно обучать сотрудников. И только 20 % отводить на другие, не связанные с этим вопросы.

Зарядить людей на продуктивную работу может только руководитель

Чтобы команда показывала высокие результаты, этого должен захотеть сам руководитель. У него должен быть заряд, желание добиться намеченной цели, которое он передаст сотрудникам. Я убежден, что каждая пиццерия может регулярно показывать высокие результаты, если этого захочет ее владелец и руководитель.

Когда я был менеджером в «Макдоналдсе», я мотивировал работников на достижение высоких результатов следующим образом.

1. Готовился к продуктивному дню заранее.

С особым удовольствием я шел на работу в самые загруженные дни – пятницу, субботу и воскресенье. Потому что понимал, что это отличная возможность показать высокие результаты. В эти дни я приходил на смену на полчаса раньше и по чек-листу проверял, чтобы все необходимое было в наличии: крышки, трубочки, соусы и т. д. Если в процессе что-нибудь закончится, это может серьезно затормозить всю работу ресторана. Ничто не должно сбить набранный темп работы – скорость должна быть стабильно высокой.

2. Ставил лучших людей на лучшие места.

Дальше я брал расписание сотрудников на эту смену и размышлял, на какой позиции кто лучше всего себя покажет. Ключевой фактор успеха – люди, и я старался, чтобы в работе каждого были задействованы его самые сильные стороны. Для этого я тщательно анализировал способности каждого сотрудника. Так, на ключевые места, от которых зависела работа всего ресторана, я ставил самых способных. Без этого не прийти к цели.

3. Постоянно давал обратную связь.

Чтобы люди работали, нужно постоянно говорить им об их результатах, то есть давать обратную связь. Работая менеджером в «Макдоналдсе», я совершал обходы каждые полчаса. Я буквально обегал всех сотрудников «МакАвто» на улице и говорил каждому, какой результат он показал за это время. Если мы шли к определенной цели, я сообщал, что на данный момент у нас такие-то результаты, и если мы будем продолжать в том же духе, то выполним цель по заказам, – или же, наоборот, не выполним и сотруднику нужно ускориться.

Зная о своих результатах и о том, что для рекорда нужно работать быстрее, сотрудник сразу переориентировался и повышал свою эффективность. Так я бегал от одного работника к другому. Это позволяло держать команду в тонусе и увеличивать скорость работы в течение смены.

4. Держал руку на пульсе.

Работа менеджера заключается в том, чтобы каждую секунду быть в курсе того, что происходит на смене, и при появлении проблем моментально решать их. Часто такой проблемой становится нехватка рабочих рук в период наплыва заказов.

В таком случае менеджер обычно занимает одну из позиций, и работа команды действительно улучшается. Я занимал какую-нибудь несложную позицию, и если где-то была проблема, то быстро бежал туда, чтобы исправить положение. Моей главной задачей было добиться, чтобы скорость работы не замедлялась.

5. И последнее, но не менее важное, – награждал и хвалил сотрудников.