Бизнес в стиле «Макдоналдс». Как превратить вашу компанию в стабильно работающий механизм

После достижения цели люди должны получать призы. В «Макдоналдсе» этими призами были сертификаты в сетевые магазины. Такое поощрение мотивирует сотрудников. Желая получить приз, в следующий раз они будут стараться повысить показатели своей работы.

Штрафами нельзя мотивировать

Не так давно я был в кафе одной известной сети, на прилавке которой выделялась надпись «Вам не выдали чек? Тогда за вас платит наш кассир». Естественно, кассир за этим прилавком был сосредоточен только на выдаче чека – о скорости работы и дружелюбности он не успевал даже подумать.

Когда я уже собирался уходить со своим кофе, он занервничал и крикнул мне: «Подождите, подождите, еще не вышел чек!» Да, за каждый невыданный чек предприятие штрафует налоговая, и выдать его очень важно, но это не главное. Главное – внимательное отношение к гостю.

Каждая компания на определенном этапе своего развития сталкивается с выбором: как мотивировать сотрудников не совершать ошибок. Штрафами? Или премиями? И многие крупные компании выбирают второй вариант.

В успешных западных компаниях нет системы штрафов

В «Макдоналдсе» сотрудников никогда ни за что не штрафуют, ни за списание ингредиентов, ни за недостачи на кассе. Все убытки ложатся исключительно на прибыльность ресторана. Вместо того чтобы назначать штрафы, компания поощряет или наказывает сотрудников с помощью премий. Так, если кассир за время своей работы сильно ушел в минус, то он все равно получит свою зарплату целиком, а вот премии уже лишится.

Я помню случай в «Макдоналдсе», когда у одного кассира обнаружилась недостача в размере 10 000 руб. Для «Макдоналдса» такие потери на кассе – цена быстрого обслуживания клиентов. В ресторане все «заточено» на скорость работы, и в таком ритме кассиры, которым к тому же нужно успеть упаковать заказ, нередко ошибаются не в пользу компании. Но «Макдоналдс» осознанно пошел на это, поставив на первое место количество обслуженных клиентов. Поэтому всю ответственность компания берет на себя, а не перекладывает на плечи сотрудников.

В крупнейшей в мире розничной сети «Уолмарт», которая в США является самым масштабным работодателем, также отказались от штрафов. Для любого предприятия розничной торговли насущна проблема воровства. От того, может ли компания с ней справиться, зависит многое. Чтобы минимизировать воровство, в сети «Уолмарт» прибегли к системе, которая дала отличные результаты, – ввели премии за предотвращение краж.

Вместо того чтобы применять штрафы, компания пошла совершенно другим путем – решила делиться с сотрудниками прибылью, возросшей благодаря уменьшению количества краж. Так, если магазин сети показывает низкий уровень краж, то каждому из его сотрудников начисляется премия в размере $200. Не наказывая, но поощряя сотрудников, «Уолмарт» имеет почти вдвое меньший процент воровства, чем у конкурентов.

Схожим образом устроена система «Ашана», который также является одним из крупнейших представителей розничных сетей. В «Ашане», как и в «Уолмарте», не применяются штрафы, в том числе и для кассиров. У каждого сотрудника есть премия, которая растет вместе со стажем работы. Кроме того, размер премии зависит от выбранных магазином критериев; например, для кассира это скорость работы и дружелюбность. Так сотрудники получают экономическую мотивацию, чтобы хорошо выполнять свою работу, прилагая для этого еще больше усилий. При этом все потери компания берет на себя, возмещая их своей прибыльностью.

Тот же подход использует и другая французская розничная сеть – «Леруа Мерлен», один из крупнейших европейских DIY-ритейлеров. Вера Бояркова, HR-директор «Леруа» в России, в одном из интервью высказала свое мнение по поводу применения штрафов: «Те компании, которые активно используют систему штрафов, не ориентированы на развитие персонала, потому что сотрудник не может эффективно работать в условиях страха». Поэтому вместо них в «Леруа Мерлен» хорошо развили систему премирования, создав в том числе коллективную премию за финансовые показатели магазина. Она помогает сотрудникам учиться работать одной большой командой на общие интересы, которые совпадают с интересами компании.

В «Додо Пицце» мы добились того, что отсутствие штрафов стало принципиальной позицией компании, вписанной в ее корпоративную культуру. Каждый сбой системы – пиццу, которая ехала к клиенту больше часа, или потери на кассе – компания рассматривает прежде всего как сигнал, что существует проблема. В «Додо» пытаются понять, почему произошел тот или иной сбой, разбирают каждую конкретную ситуацию и принимают меры. Например, добавляют стандарты, совершенствуют обучение сотрудников.

В «Додо» работника никогда не накажут за то, что он уронил приготовленную пиццу. Но вот за то, что он поднял ее и отдал клиенту, – обязательно. Таким образом, для сотрудников выполнение стандартов становится единственно возможным вариантом поведения, поскольку отвечает их собственным интересам.