Бизнес. Законы, которые видны только с высоты успеха

Еще пример – считается, что идеальная температура содержания свиньи 25 градусов. Попробовали сделать свинарник, в котором свинья сможет регулировать температуру. Для этого ей надо было тыкать носом в большие кнопки – одна кнопка понижала температуру, другая повышала. Предварительно одну из свиней научили это делать. Вскоре все свиньи научились этому. Они устроили себе комфортную температуру в 21 градус, что, как вы понимаете, сэкономило весьма немалую сумму денег.

– Поэтому с персоналом надо общаться! – весело резюмировал Наставник.

В зале послышался дружный смех. Улыбнулся и Наставник… Но тут же снова заговорил серьезно:

– Когда мы сталкиваемся с какой-нибудь сложностью, при которой человек не понимает, как создать идеальную картинку, нужно спросить его: «Чего для этого не хватает?» – «Не знаю!» – «Подумай, чего бы могло не хватать?» – «Ну, может вот этого…» Затем начинаем уточнять: а почему этого не хватает? Что вследствие этого получится? Задаем вопросы в стиле «и что?»

У нас в школе коучинга есть несколько – в частности, 12 или 14, – способов прочистки цели, то есть снятия с цели шелухи. Очень часто бывает, что человек ставит себе цель весьма далекую от того, что он хочет на самом деле. Он приходит не столько с целью, сколько со способом решения какого-то вопроса. И мы начинаем задавать ему вопросы, чтобы он дошел до того, что же ему нужно на самом деле.

Ну, например, с каким вопросом приходят к семейному терапевту? «Как сделать так, чтобы жена меня не доставала?» А чего человек хочет на самом деле? Любви и хороших отношений. А задачу формулирует так – как сделать, чтобы не доставала! И вот пока ты его вопросами не переведешь из позиции «она, зараза такая, достает, сделайте с ней что-нибудь!» в позицию «я ее люблю и хочу, чтобы у нас с ней были хорошие отношения», приходится задавать вопросы. А пока он не ответит на всю цепочку вопросов, он не может достичь этой цели! Пока не поставил цель – непонятно, куда двигаться.

В одной из техник задают вопросы «и что вследствие этого получится? И что будет потом?». Ребенок одной из учащихся, присутствовавший на лекции, это слушал и говорит:

– Ну что он ерунду несет какую-то! Это же проще делается.

– Как? – спрашивает мама.

– А надо просто спросить – «и чо?».

В зале послышался смех. А Наставник тем временем продолжал развивать свою мысль:

– Ну, возьмем, к примеру, такой вот диалог:

– Я хочу ехать на красном феррари!

– И что?

– Я буду крутым мужиком!

– И что?

– Все девки района мои!

– И что?

Ну, собственно, и все… Феррари – штука весьма дорогая, затратная в обслуживании, а главное – толку от нее в Москве почти никакого.

Поэтому процесс «и что?», с одной стороны, сильно сокращает нагрузку на постановку целей, с другой стороны, если расспрашивать таким образом вашего сотрудника, он может дойти до интереснейших решений. Только спрашивать нужно не «и что?», а «что еще может быть?», «что еще может быть лучше, чем то, что ты предложил?», «а если бы ты был гением, что бы ты предложил тогда?», «а если бы ты знал гениального человека, что бы он предложил?». Ну, то есть надо вывести человека из позиции «я не знаю, что сказать» в позицию «а если бы ты был…».

Понятно, что человек не может быть компетентен во всех вопросах и может упереться в предел своей компетентности, тогда спрашиваем: а как ты можешь это выяснить? Или: где ты можешь это выяснить? И что ты будешь делать, когда выяснишь? Мы максимально проясняем задачу и отправляем сотрудника ее выполнять – разумеется, указав, какой срок ему на это отводится!

К чему это все приводит? Во-первых, человек начинает понимать, что делает. Во-вторых, через какое-то время, примерно на 4-й – 5-й раз обращения к вам с каким-то вопросом он понимает, что к вам ходить бесполезно, все, что вы скажете, будет…

– «И что?»! – хором донеслось из зала.

– Правильно! Опиши свое идеальное видение результата… И он начинает делать это сам. Дальше вопрос только в том – результат, которого он достигнет, устраивает вас или нет? Если не устраивает, вы вызываете сотрудника к себе и спрашиваете: в чем проблема? Как ты думаешь? – Нет проблемы… – Хорошо! Какой ЦКП нашей компании? В чем проблема? Какое идеальное решение?

– Тут самому терпения надо набраться! – выкрикнул крепкий парень.

– Да, – согласился Наставник, – но фишка в том, что терпения надо набраться на два месяца, пока весь персонал не привыкнет решать задачи наилучшим способом. Дальше у вас появляется море свободного времени! Потому что вы смотрите на диаграмму Ганта и видите скорость продвижения задач, вы видите, выполнены сегодняшние задачи или нет. Если не выполнены, что вы делаете?

– Вызываю сотрудника и спрашиваю, в чем проблема! – весело ответил плечистый парень.

– А должно быть ограничение по времени решения задачи – доложить о результатах, например, завтра? – спросила строгая дама.