Бизнес. Законы, которые видны только с высоты успеха

– А что же тогда делать? – тихо спросила восточная девушка. – Неужели другого выхода нет?

– Есть! – улыбнулся Наставник. – Но для этого необходимо поднять общий уровень системы. Можно ли это сделать? Можно, но для этого необходимо, чтобы лидер изменений приобрел такой вес, такую значимость, чтобы вся система смогла перейти на новый квантовый уровень для компенсации нового уровня развития источника изменений.

Тут вступает в действие четвертый закон, который звучит примерно так: стабильность системы квантуется. То есть система может быть сколь угодно стабильна в рамках определенного уровня. Для перехода вверх или вниз система должна набрать достаточно внутренних изменений, тогда и происходит переход на следующий структурный уровень.

Наставник подошел к доске и быстро нарисовал график, похожий на горный пейзаж, изображенный ребенком и почему-то испещренный кружочками и треугольниками.

– Если мы рисуем график, то обычно этот график выглядит как волнообразная восходящая линия, где после сильного подъема следует небольшой спад, – объяснил он, указывая на свой рисунок.

Голубые кружочки на графике – это стабильные уровни. Но обратите внимание, стабильный уровень всегда ниже некоторого пика, который к этому уровню приводит. То есть у инициатора изменений должно быть столько энергии, чтобы он смог поднять систему на уровень (синий треугольник), превышающий тот, к которому система должна прийти (голубой кружок). Тогда система скатится к новой стабильности и будет в ней пребывать.

Переход из одного энергетического положения в другое – это сложный процесс, который требует от вас серьезных энергетических вливаний, иной идеологии и внимания, необходимых для построения новой парадигмы управления, производства, торговли или любой другой деятельности, которой вы занимаетесь. Невозможно получить резкий прирост прибыли – а прибыль и есть энергия системы! – оставив все как было.

Надо помнить еще вот о чем: вы можете вложить свою энергию и даже получить резкий скачок прибыли, но это еще не сделает систему стабильной! Может случиться так, что вы, например, ушли в отпуск – и прибыли не стало. Чтобы система вышла на новый уровень доходов, нужно так ее перестроить, чтобы она эффективно функционировала и получала этот доход без вас.

Сергей недоверчиво покачал головой. «Ну-ну, хорошо ему говорить, – думал он, – не знаю уж, где таких чудо-сотрудников найти, а моих только оставь хоть ненадолго! На неделю уедешь – и то норовят расслабиться…»

– Да, для этого сотрудники должны ясно понимать, что они делают, зачем и сколько они за это получат, – продолжал Наставник, – а еще иметь четкие инструкции, что делать в штатных ситуациях и что делать в экстренных случаях. Коммуникация должна быть простроена таким образом, чтобы она помогала и производству, и продажам.

Понятно, что это может быть уже другой имидж предприятия, другой товарный ассортимент, другое качество производимых услуг! Как вариант – скорость изменения товарного ассортимента должна быть введена в структуру регулярной деятельности предприятия. Например, в компании «Самсунг» нормой является выпуск новых моделей мобильных телефонов в каждой линейке ассортимента два раза в год. Если они этого не делают, то для компании «Самсунг» это плохо, потому что стабильность их прибыли зависит от скорости смены ассортимента продукции! Поэтому если у вас есть необходимость соблюсти какую-то норму прибыли и скорость смены товарной продукции является показателем эффективности данного процесса, значит, это должно быть прописано во всех правилах вашей компании.

Наставник сделал короткую паузу, потер лоб…

– Почему я так подробно говорю об уровнях квантования? Почему это важно? Потому что, если вы хотите выйти на новый уровень и добиваетесь новых прибылей своими силами, вам необходимо часть этих сил перераспределить на то, чтобы встроить ваши навыки в структуру предприятия. Для этого, как я уже говорил, может понадобиться смена части команды. Невозможно силами одного человека, гендиректора например, удерживать необходимый уровень производства, продаж, маркетинга, если ему не помогают его сотрудники!

– А если научить? – донеслось из зала.

Наставник с сомнением покачал головой:

– К сожалению, опыт показывает, что часто бесполезно учить людей выполнять работу в новых форматах, если они привыкли действовать стандартно, по старинке. Так же, как и бесполезно, по крайней мере в рамках короткого отрезка времени, пытаться как-то повышать калибр своих сотрудников.

– А что такое калибр? – спросила Ольга.

– Калибр – это уровень задач, за которые человек готов взяться, – охотно объяснил Наставник, и на миг Ольге показалось, что он посмотрел на нее как-то по-особенному – заинтересованно, что ли… Однако уже в следующий момент он продолжал как ни в чем не бывало:

– Если человек готов взяться только за какую-то мелочовку, он во всех остальных вопросах будет мыслить и поступать мелочно. Ну не может кухарка управлять государством, это утопия!

Он чуть подумал и добавил: