Бизнес. Законы, которые видны только с высоты успеха

– Для того чтобы стать таким лидером, нужно, чтобы компания не была компенсатором проблем собственника, – очень серьезно ответил Наставник, – собственник должен находиться над компанией! Он не должен быть придатком компании или компания – придатком его. Бизнес – это не третья рука.

– А может быть компания компенсатором проблем топ-менеджера, но не собственника? – спросил мужчина средних лет.

– Может, – согласился Наставник, – но только при условии того, что у собственника есть проблемы, которые позволили ему набрать такой топ-менеджмент!

Алексей вспомнил про Женечку. Прямо ходячая иллюстрация к тезису Наставника, можно показывать слушателям в качестве наглядного пособия! А ведь не так давно этот сладкий мальчик казался ему таким перспективным, старательным и даже креативным… И все только потому, что сумел убедить его, дурака, в том, что, получив хорошее образование (даже степень MBA в области ресторанного и гостиничного бизнеса!), он сумеет поставить дело так, что ему, собственнику, не придется вникать во всякие скучные и неприятные дела вроде бесконечных бумажек, сертификатов, необходимых для проверяющих инстанций, разборки с персоналом и еще много чего… Проще и удобнее было полагаться на него и думать, что Женечка все сделает сам.

Вот и сделал. Правда, в свою пользу…

– Генеральный директор может компанию либо осчастливить, либо убить! А вы это поймете только через полгода. Два месяца он будет входить в курс дела, знакомиться со всеми особенностями бизнеса, потом начинает совершать какие-то действия, которые принесут результат еще через полмесяца, и только спустя полгода вы увидите либо рост прибыли, либо рост убытков. Но обычно к этому времени уже поздно. Потому если уж вы нанимаете нового гендира, руку на пульсе надо держать постоянно.

– А как понять, хороший это топ-менеджер или нет? – спросил Сергей. Идея сделать Джона руководителем нового направления до сих пор не давала ему покоя. Да, парень, конечно, активный, неглупый, но ведь молод еще, опыта руководящей работы почти никакого, да и перед сотрудниками, что проработали в его команде долгие годы, как-то неудобно.

– Все зависит от того, насколько он эффективный, – ответил Наставник, – есть такое понятие – ключевые показатели эффективности – KPI по-английски – у каждого топа есть свои KPI. Вы назначаете и смотрите, что происходит с этим человеком. Если он действительно стоящий специалист, он может развернуть бурную и эффективную деятельность на предприятии.

Ну, например, у меня начальник отдела продаж – очень системный парень – посмотрел на тот бардак, который у меня творится, засучил рукава и начал в рамках своего отдела систематизировать все что только можно. Собственно, под эту задачу я его и принимал на работу… Правда, он делает это дольше, чем я ожидал, примерно на полгода уже, но постепенно и планомерно идет к высоким результатам. В принципе, отдел продаж стал стоить в четыре раза дороже, чем стоил старый, начались «холодные» продажи. Отдел продаж стал продавать – о чудо! Потому что раньше отдел продаж был просто службой поддержки клиентов, которые уже совершили покупку, уже сделали заказ… А тут работники отдела продаж начинают что-то предлагать, и я вижу, что некоторое количество денег они создают!

Менеджеры – это наемные люди, конечно, их качества сильно влияют на жизнь компании, но качества собственника влияют на нее в разы сильнее.

Он обвел взглядом зал и подытожил:

– И в итоге мы возвращаемся куда? Снова к проблемам собственника! К его личным качествам, недостаточным или избыточным, которые он компенсирует с помощью своего бизнеса…

– А почему так бывает? – спросила пожилая женщина.

– Избыточное качество, как и недостающее, возникает из-за того, что есть какие-то травматические инциденты, какие-то заряды, которые вынуждают человека вести себя таким образом. Я далек от мысли о том, что нам удастся все травмы проработать здесь за один раз – у нас просто не хватит психической пластичности.

Он помолчал недолго и, словно вспомнив о чем-то важном, поспешно добавил:

– Нельзя забывать и о том, что проработать какое-либо качество – мало, его надо проявить! Понимаете?

– Да…

Ответ прозвучал не слишком уверенно. Наставник оглядел зал и, заметив непонимающие взгляды, решил объяснить подробнее:

– Например, если какое-то качество мешает вам делегировать часть полномочий, и вы это качество проработали, знайте – этого недостаточно. Чтобы изменить ситуацию, надо начинать делегировать, то есть поручать сотрудникам конкретные дела! Причем это вовсе не значит – дать поручение кому-то и забыть. Это просто сбагривание какое-то получается. Делегирование подразумевает совсем другое: отдал, уточнил, как это будет выполнено и когда, получил результат, проверил.

А кричать «почему они не понимают, почему я должен объяснять, я бы сам десять раз все это сделал, почему я должен делегировать кому-то…» – Наставник начал картинно размахивать руками и стал в этот момент похож на Виктора Васильевича, – это все от непонимания того простого факта, что делегировать на самом деле необходимо. А почему?